我们需要“上游思维” | 伯特咨询

从前，有两个人在桥上走着，突然听到河里有人喊救命。看到有个小孩快要淹死了，两个人赶紧跳到河里救人。好不容易把小孩救上来，结果河里又传来了另一个孩子的呼救声。于是，他们只好又跳回河里救人。紧接着一个又一个孩子接连溺水，搞得他们筋疲力竭。此时，有个人决定上岸，往上游去看看。同伴很诧异地说：人都救不过来了，你要去哪里？

他说：“我要到上游去，看看到底是谁把这些孩子扔进水里的。”

这个故事，讲的就是思维的差异。

前者是下游思维，遇到问题解决问题，非常被动，经常处于救火的状态。并且还治标不治本。而上游思维，就是要求我们逆流而上，去寻找问题发生的根本原因，想办法避免遇到类似疲惫的情况，这种思维才能在同样的问题上一劳永逸。

讲几个我最近看到的真实案例

案例一：某部门因为劳资纠纷问题，突然需要查阅一下员工入职时提交的体检报告，人力部在调阅这份文件的时候意外发现，无论是电脑里的电子扫描文件夹还是员工纸质档案袋里，都找不到这份文件了，大家开始兵分两路，一路人马在人力部所有的档案柜内外拿着手电筒一通搜索，一路人马找到招聘和办理入职的小伙伴回忆当时的场景，尽管很多证言都提到见过一份当事人厚厚的体检报告，但是不管怎么折腾，就是没找到。

丢失了员工档案，就事论事地检讨相关人员，重申流程，规整电脑文件和储物柜，这些都不是上游思维，上游思维是重新优化员工入职流程，在系统中增加必填字段，要求相关信息和附件必须上传完整之后方可完成入职手续，方可算薪，这样才能一劳永逸。

案例二：某个施工项目，验收后实际使用过程中，发现屋顶不平积水，然后在屋顶开凿了两个洞，结果雨水流下来又把墙面淋脏了，墙面处理好，又发现从这个洞流下的水柱溅到了旁边的电线，这又是新的安全隐患。工程已经完工，在有限的成本内，究竟怎么解决这一连串的问题呢？解决这个项目最终只是一个点上的方案，说到底是个成本问题，但如果缺乏上游思维，类似的问题会层出不穷，而管理的责任不仅仅是解决掉这两个洞的问题，更要能够追溯到设计、施工监理和验收条款等环节。

管理者最常犯的错误之一就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对组织和团队的运转机制进行诊断，即使动手解决了问题，却忽视了问题的根源，导致问题频频发生，管理者本人也忙于救火。组织和团队需要“持续改进”，组织的协作机制和各种流程由人和“设计”组成。最好的“设计”来自对实际已发生问题的充分反思，这就是上游思维。

案例三：去年在一个研发生产制造型企业调研，诊断结论是需要建立IPD研发模式和研发项目管理机制，这两个事儿听上去是两个完全不同的逻辑，IPD指的是将产品销售、安装和运维团队前置到研发端参与产品设计和研发过程；研发管理机制指的是建立一套系统工程，包括信息流、资金流、物流实现成本和质量的最大化产出；但我以为其本质是一样的“上游思维”，这种思维方式就是要从既有的流程入手，将所有的问题和目标追溯到源头，从系统性的角度设计解决方案。

案例四：公司领导在会议上提出想看一张报表，数据统计并不是现成的，于是后台团队抓紧时间整理数据、花费了不少时间统计、设计，完成了这张报表，中层干部想着费了半天劲做出来的报表，万一领导哪天又要看呢？为了提高响应速度，这张报表的制作被保留下来，成为日常工作的一部分，久而久之，一个月居然要做上千张报表，配套人员也开始出现人手不够的现象。用“上游思维”看这个情况，至少有两个改进方向，第一，从领导的视角出发，复盘审视报表价值，删掉那些长久未用的内容；第二，从业务管理的逻辑视角出发，重新搭建数据分析模型，实现多层次更具结构化的报表体系。上游思维更加强调“应用导向”和“价值导向”。

上游思维的应用实践有几个渠道——

1、 复盘管理：形象地称为“回头看”，针对项目、事件在过程中或完成后，像放电影一样，要求参与者进行反思，寻找可以改进的环节，形成固化可复用经验或流程优化的输入，尽量避免在同一块石头上绊倒两次。

2、 标准化管理：及时地将经验和应对方案进行标准化设计，满足可高效复用的要求，在遇到类似问题的时候，提高响应效率，并密切关注改进点，标准化的源头就是工作实践和客户沟通界面。

3、 评审会机制：将较长价值链上的管理者或专家脑力组织起来，加大在“设计”环节的投入。工程类、复杂研发类的项目，设计的重要性不言而喻，评审会机制是问题前置和复用经验的有效途径。

4、 数字化转型：本来想写“组织流程再造”，还是选了更时髦的字眼，本质同向，重新审视并优化目标、价值创造和价值传递方式，评估风险控制与资源统筹的合理性，实现组织效能的提升，数字化在这个过程中是认知的扩展提升与工具意识。

无论是员工还是管理者，思维方式是一切行动的出发点，所谓的个人进步，在专业技能方面的积累是“术”，思维模式的进阶是“道”，有道无术，术尚可求，有术无道，止于术。以此文与我的同事和客户伙伴共勉。