一直以来，谷歌都非常注重对工程师群体的管理，但是，在这些工程师们的眼中，公司各级主管的存在似乎只会妨碍他们进行创新、降低整体工作效率，使他们无法开展“真正的工作”，除了徒增官僚作风之外，这些主管们似乎已经失去了存在的意义。不过，向来热衷于通过客观数据来说明问题的谷歌，在认真地考虑了工程师们的意见之后，大胆地取消了所有工程师主管的岗位，将组织变得更加的扁平化。
但是，谷歌很快就发现，这种做法并没有给组织的整体效率带来提升，相反的，在取消了所有工程师主管的岗位之后，许多十分基础的、细节性的小问题开始出现并堆积在公司CEO以及其他高管的桌面上，而这显然是谷歌所不愿看到的。于是，在2009年，谷歌的人力资源部展开了一项研究，希望通过对客观数据的收集和分析，搞清楚谷歌真正需要的主管究竟是什么样的。
一年之后，经过对大量的绩效评价、反馈调查和访谈记录等信息的收集和对比统计分析，谷歌的人力资源部终于找到了想要得到的答案。令人震惊的是，这些主管所应具备的特质描述起来十分的简洁，应用起来也不存在任何特别的难度——比如：确保和团队成员定期一对一的交流，并且坚持下去；通过询问的方式（而不是直接下达命令）帮助团队成员解决问题；关注团队成员的生活和事业发展......等等。虽然结果看起来令人感到似曾相识，但与此同时，研究也指出，过往我们相对比较看重的个人工作技能水平，对于一位主管来说，实际上并不是特别的重要，他的下属团队成员更希望自己的主管能够帮助自己做的更好，而并非是主管个人一直做的很好。最终，谷歌还建立起了一个配套的培训辅导与反馈跟踪的机制，在改善主管们的领导力的同时，也在不断地对主管的特质描述进行校验，定期调整和完善。
伯特咨询研究显示，企业在构建自身的领导力模型时，应当以自身大量客观信息的收集和统计分析为基础来开展，而非直接照搬同地区、同行业的其他企业的领导力模型。一方面，这样做能够确保领导力模型本身的客观性和有效性，另一方面，在领导力模型落地应用过程中，由于随处都有企业自身的客观信息作为例证，也易于获得员工强有力的认可和支持。毕竟，任何良好的做法都是受限于企业自身所处的客观环境的。
