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绩效管理的系统思考

1、绩效计划，制订绩效指标

企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。

另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。

由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础 ——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。

2、绩效辅导和实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。

在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。 3、绩效考核与反馈

制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

4、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR 部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

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