精选书籍《HR+三支柱》

来源:伯特管理咨询公司发布时间：2019-07-03 浏览次数：

作者：马海刚彭剑锋西楠

伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。

- 关键词1：阿里HR三支柱 -

成长导向的HR三支柱，指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。在阿里的企业文化中，人力资本和物质资本是不一样的，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资从而增加其自身的价值并创造新的价值。对育人的重视和投入，很好的体现了阿里人力体系的成长导向。最大的特色是政委体系，实质是公司派驻到各业务条线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。首席人才官CPO下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的打政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。

- 关键词2：腾讯HR三支柱 -

增长导向的HR战略。COE发挥前瞻性牵引作用，从战略层出发，扫描战略领域的强将人才并建立联系；SDC发挥体系支撑作用，从服务出发，打造助力业务部门进行人才选拔的招聘服务产品以及提升员工满意度的产品专案；HRBP发挥紧贴业务作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。从业务层面出发，打造强有力的雇主品牌，吸引优秀人才。高投入、促增长的成长导向的人力资源战略，从选育用留出等多方面入手，为企业战略的落地打造核心人才梯队。

人才战略下三个关键项目

1. 强将+精兵项目，持续引进优秀人才；

2. 好成长项目，促进员工职业生涯发展，提升员工的专业岗位成就感和影响力；

3. 好回报项目，提升关键人才回报的竞争力。

组织战略下四个关键项目

1. 深化提升组织活力项目；

2. 正向引导干部行为，激发干部正能量项目；

3. 深化干部授权项目；

4. 强化沟通项目。

- 关键词3：华为HR三支柱 -

以需求为牵引，成长导向的HR三支柱。以增长、效率为导向，是支撑业务战略的需要、高绩效文化落地的客观要求、人力资源管理价值提升的需要、人力资源全面转型的体现。华为组织核心价值观“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批评”。HR三支柱转型升级显著体现“以需求为牵引”的特色。

HRBP在角色定位上，内部扮演六大角色：

1. 战略伙伴：参与战略规划、关注客户需求、将业务战略与HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施；

2. HR解决方案集成者：理解业务诉求与痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案；

3. HR流程运作者：设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转；

4. 关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的联系，引导员工积极正向思维；

- 关键词4：COE -

COE即专家中心，指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。

COE必需性：

第一，战略需要，统一价值观、构建组织文化等战略目的；

第二，管理需要，部分管理职能需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值；

第三，创新需要，针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新。

COE搭建要点：

第一，COE沟通的加强；

第二，COE能力的不断提升；

第三，COE资源的共享。

COE通用三大角色：

战略家：参与制定公司战略，并能够向员工解读公司战略；

人力资源专家：运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。

研究者：对外了解行业前沿，对内具有发现问题解决问题的意识与能力。

COE尤里奇六大角色：

战略定位者、可信赖的活动家、组织能力构建者、变革拥护者、人力资源创新与整合者、技术支持者。

- 关键词5：战略导向HR -

盲目追捧HR三支柱是一种项目导向的投机思维，战略导向的HR三支柱是从组织的战略核心业务和核心竞争力出发，思考组织架构、组织人才与产品战略的匹配性，找到理想与现实的鸿沟。

- 关键词6：三支柱模式变革 -

HR三支柱模型上增加整合变革中心ICC：负责硬性要素，如变革持续时间、变革过程管理、团队和人员能力提升。担任四模型中的变革先锋角色，已解决政策与业务中间的难以落地问题。

- 关键词7：四角色模型 -

HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。

- 关键词8：HR三支柱模式 -

IBM自20世纪90年代开始探索适合四角色模型的组织架构，终于提出了HR三支柱模式：专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）。

COE：通晓人力资源理论的专业领域专家，服务于高管和管理层，帮助他们制定正确的战略；

SSC：为组织提供人力资源平台和标准化服务；

HRBP:找到业务中的团队管理问题，综合运用人力资源专业方法论及工具解决业务问题，优化流程，帮助各级领导培养人力资源管理能力。

- 关键词9：阿里三支柱的特点 -

HRBP（政委）体系

CPO设总政委、事业部总经理搭档的大政委、区域经理搭档的小政委

职责：负责观察员工状态、上下级沟通是否到位、协助发展组织能力

政委特点:

1. 业务中优秀的经理、主管、业务骨干，要上升必须当过政委；

2. 参与业务会议，政委能看到多个业务的问题，串联业务逻辑；

3. 善交流，50%-60%工作时间与员工交流，懂员工。

- 关键词10：六脉神剑 -

由于独特的企业文化，阿里巴巴对员工的价值观十分重视。价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的共识，是整个组织的DNA，是阿里人一直坚守的内核。阿里巴巴的“六脉神剑”，其实就是对其价值观的一个综合阐述。当其他互联网公司把“速度”和“创新”作为企业生存基础的时候，阿里巴巴却把“六脉神剑”作为自己的天条，这或许正是阿里巴巴的独特之处。在每个季度的员工考核中，对价值观行为标准的打分占到了总分的50%，这就意味着员工是不是“阿里人”对其在薪酬、晋升等方面起着至关重要的作用。而在大多数企业，价值观只是作为一个参考因素。由于价值观的“软性”，评价起来势必会增加绩效考核的成本。阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六个核心价值观具体演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工起到重要的导向作用。

而且，阿里巴巴的价值观考核还采用过关式的形式。可见，马云加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的味道。在选人与育人的决策中，阿里巴巴更侧重于育人，邓康明曾说：“我们的选人策略是，宁肯找那些没有太多工作经验，而基本素质很好的人。”彭蕾也提出对人才的新要求：聪明、乐观、皮实、自省。相比工作经验，阿里巴巴更看重人员的基本素质。“软实力，如乐观、不怕压力很重要，缺乏经验没关系，我们愿意投入很大的精力去培养他。”邓康明如是说。在最近的校园招募（以下简称“校招”）中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄准技术岗位选拔人才，一旦被录用，阿里巴巴也将投入大量资源帮助新人成长，包括一对一配备资深的师兄、设置完善的培养课程，并甄选业务场景帮助其快速获得实战经验。

- 关键词11：阿里政委 -

所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构首席人才官（CPO）下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。在军队中，政委的任务是负责观察业务之外的情况，看士兵的状态是否良好，以及司令对团长、连长的沟通是否到位。同时协助司令审视自身的组织能力。对于一个规模企业来说这些至关重要。阿里政委主要有以下几个特色。

第一，出身特殊

一个企业想要长治久安，最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人、承担什么工作。

政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较优秀的经理、优秀的主管。从政委中选拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

第二，参与业务会议是硬性要求

阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企业文化支撑的，政委参与到全部业务会议里，这在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务部门领导也不一定能接受。在业务团队的会议中，阿里政委往往令提出非常专业的、有冲击力的问题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助业务人员从更高的、全局的角度看板块业务。

第三，工作善交流、重人心

阿里巴巴的HR有50%~60%的时间在做员工访谈，而传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性工作要求的时候才谈，被谈话者还真有一点夜猫子进宅的感觉。阿里巴巴的HR会随时找员工访谈，真的就像电视剧里的那些政委一样，了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他的小孩要上小学还是幼儿园？他在工作中遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何……真的是全方位立体化的了解，必要时HR还会给出解决方案或者提供支持。

一位B2B的大政委对他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到一个同事，他有什么困难，处于什么样的心理状态，小政委都要非常了解；两个人迎面碰到的时候，可以相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他。正如2009年彭蕾主题演讲中提到的，“当然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我认为HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业渡过危机。

第四，决策方式自下而上

由于行业的特殊性，更多的时候，阿里巴巴的决策权在下面而不是在上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委随时准备自下而上地推动业务团队的开疆扩土。

- 关键词12：阿里五板斧 -

阿里政委的五大特色工作包括:闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子。

1. 闻味道

“闻味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。任何-个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部以及团队之间的协作。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望、闻、问、切。闻味道的基本方法包括反复观察与综合诊断。

2. 摸温度

指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。作为政委，需要及时为团队解决间题，也许是沟通问题，也许是支持问题。

3. 照镜子

以人为镜，可明得失。政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长:也以业务人员为镜，不断完善自己。政委需要主动和三种人群交流:上级、平级、下属。在阿里巴巴有这样一个说法， “对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的内容不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，下级关注你的能力和关爱。以别人为镜子，政委需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传着这样一句话:“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。一个团队有了信任，才有协作的土壤和机会。

4. 揪头发

可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。在业务发生变化时，政委要和公司管理层配合，提前做好准备。政委要站在更高的立场思考和解决问题。

5. 搭场子

“搭场子”是指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。核心是搭建沟通的渠道，搭建员工与员工之间、员与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。搭场子有两个动作，一个是给鲜花，另一个是给着拳头。给鲜花就是学会欣赏，作为政委，学会欣赏业务团队，并要会发现问题，然后再给他们一些拳头，打到他们的痛处。

- 关键词13：掘金大数据 -

“阿里最挣钱的是数据”

随着信息技术的发展，在全球的各个角落每分每秒都产生海量数据。这些数据犹如一座巨大的金矿，蕴藏着未知的价值。如果不对其进行开采，庞大的矿山只不过是一座外表普通的山。且意识到里面潜在的巨大价值，通过得当的方法对其进行深人挖掘，你将收获巨大的利益。

马云曾说，作为电商巨头之一，阿里开启了自己的掘金时代。阿里提出了‘数据、金融和平台”战略，前所未有地开始重视对数据的收集、挖掘和共享。为了让数据驱动阿里的电商帝国，公司还成立了横跨各大事业部的数据委员会。阿里通过实践，真正演绎了如何用数据去挣钱。

阿里的大数据在人力资源管理领域的实践
大数据分析在人力资源管理选、育、用、留、出各个模块发挥着巨大作用，阿里的绩效考核制度从年底考核调整为秋季考核就是基于大数据分析做出的决定。通过对数据进行分析得到往年的业绩水平，从而对当年的业绩水平进行预测。秋季考核时，如果低于往年的业绩水平，则要求管理者采取针对性措施对相应的员工进行业务调整，同时考核结果也会对员工施加一定的压力，激励员工冲刺以赶上甚至超出平均水平。通过考核提前的做法，让员工和业务部门在年底考核|前有一个相应的调整期，从而减少年底考核不达标的情况。虽然大数据分析具有一定的预测功能，但它也不是百分百准确，尤其是在预测与人有关的数据时，因为人力资本具有主观性、能动性，会根据外部环境的变化随时进行调整。但也正是因为这一点，阿里的秋季考核才发挥了巨大的作用，通过提前考核激发人力资本的潜力，最终获得了更高的业绩水平。从而对当年的业绩水平进行预测。秋季考核时，如果低于往年的业绩水平，则要求管理者采取针对性措施对相应的员工进行业务调整，同时考核结果也会对员工施加一定的压力，激励员工冲刺以赶上甚至超出平均水平。通过考核提前的做法，让员工和业务部门在年底考核|前有一个相应的调整期，从而减少年底考核不达标的情况。虽然大数据分析具有一定的预测功能，但它也不是百分百准确，尤其是在预测与人有关的数据时，因为人力资本具有主观性、能动性，会根据外部环境的变化随时进行调整。但也正是因为这一点，阿里的秋季考核才发挥了巨大的作用，通过提前考核激发人力资本的潜力，最终获得了更高的业绩水平。

- 关键词14：HR总架构师 -

人力资源总架构师是对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。

以组织模式为例，当组织准备进行HR三支柱变革时，需要搞清楚这样几个大问题:人力资源管理的战略价值如何选择?业务价值如何选择?平台价值如何选择?需要有一个人、一个团队能够清晰地回答上述问题，这就是人力资源总架构师及架构团队。组织对人力资源总架构师胜任素质的要求很高，他要将云、大数据与人工智能、移动化等技术新趋势迁移到人力资源管理中，对组织相关利益者之间的关系有清晰的认知，能够与相关利益者一起设定目标，找到现实与目标的差距，并能驾轻就熟地进行跨部]的资源整合与统筹落实，还能对HR能力如交付能力、咨询能力、商业能力等提出踏准时代节拍的新要求。总之，人力资源总架构师要以人力资源组织模式升级为基础，引导技术和HR能力升级，技术与HR能力的升级反过来可以丰富和升华组织模式的价值。

- 关键词15：HR产品经理 -

员工体验官对HR服务的“客户”界定过于宽泛，一般员工是客户，高层管理者也是员工，假设你在HR三支柱中的SDC工作，与你有项目合作的另外两个支柱COE和HRBP的同事也是客户，这些客户的需求难道没有区别吗?此外，员工体验官主要以项目形式优化员工日常工作的体验，项目到期就结束，缺乏持续性。HR三支柱的SDC实践给我们的启示是，要设立“人力资源产品经理”这个岗位。

首先，该岗位要求人力资源产品经理面向两类对象:类是人力资源产品的体验者-用户，包括使用人力资源产品的员工和管理者;另一类是人力资源内部客户，包括SDC等。这样划分的依据是，企业中这两类人群的需求不同。人力资源产品经理要想满足用户的需求，就要提升产品意识、设计思维，想尽办法打造人力资源精品，为用户创造价值，创造惊喜。要想满足人力资源内部客户的需求，核心是与之达成共识。其次，人力资源产品经理重视将项目式的服务产品化，项目到期就结束，而产品会按周期持续循环、迭代优化。人力资源产品经理将重心从优化日常工作转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品。