精选书籍《平衡计分卡：化战略为行动》

作者：卡普兰等

伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。

- 关键词1：平衡计分卡的本质 -

平衡计分卡保留了传统的财务指标。但是财务指标针对的是已经发生的事情，这对工业时代的企业来说是足够的，因为以投资提高企业的长期能力及维持长期的客户关系对这些企业能否获得成功来说并不重要。然而，当企业必须大量投资于客户、供应商、员工、工艺、技术和创新，才能创造价值之际，财务指标无法发挥导航和评价的作用。平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标， 弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。 计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略。 这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩， 即： 财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 

平衡计分卡把经营单位的一系列目标拓展到概括性的财务指标之外。 如今， 公司管理者能够衡量自己的经营单位如何为目前和将来的客户创造价值，如何提高内部能力并投资于必要的员工、 系统和程序， 以改进未来的业绩。 平衡计分卡捕捉了技能高超的、 有活力的企业员工创造价值的活动， 一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注， 另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素。

- 关键词2：财务层面的战略主题 -

我们发现成长、保持和成熟三个战略当中的每一项，都有三个财务主题推动着企业战略：收入增长和组合；降低成本／提高生产率；资产利用／投资战略。收入增长和组合，指的是扩大产品和服务的种类，开拓新客户和市场，改变产品和服务的构成以提高附加价值，以及重新确定产品和服务的价格。降低成本和提高生产率的目标，指的是努力降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，以及与其他业务单位共享资源。资产利用主题，指的是管理者努力降低既定业务量或业务组合所需的营运资金水平，管理者还通过利用剩余生产能力发展新业务，提高稀有资源利用效率和处理闲置资产，借此扩大固定资产的利用。所有这些行动，都能帮助业务单位增加他们财务和实物资产的回报。

- 关键词3：平衡计分卡指标与战略相连结原则 -

企业的平衡计分卡与战略连结的三个原则：因果关系，业绩驱动因素，与财务指标挂钩。

1、因果关系，战略是一套关于因果关系的假设， 因果关系可以用一连串“如果……那么……” 的陈述来表达。一个结构严谨的平衡计分卡， 应该通过上述一连串的因果关系， 阐述业务单位的战略。 衡量系统应该清楚表达各个层面目标（ 和指标） 之间的关系（ 假设） ， 这样才能管理并验证这些目标。 平衡计分卡应该清楚地阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设。 平衡计分卡选择的每一个指标， 都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。

2、成果与业绩动因，一个优秀的平衡计分卡， 应该是成果指标和业绩驱动因素的混合。 只有成果指标而没有业绩驱动因素， 则无法显示成果获得的过程， 也不能及早提示战略实施是否奏效。 相反， 只有业绩驱动因素（ 如周转期和每百万个产品的次品率） 而没有成果指标， 虽然可以帮助业务单位获得短期的经营改进， 但却无法揭示经营的改进是否对现有的和潜在的客户扩大了业务， 从而带来了财务业绩的提升。 一个优秀的平衡计分卡， 应该是为业务单位战略定制的成果（ 滞后指标） 和业绩驱动因素（ 领先指标） 的适当组合。

3、与财务指标挂钩，平衡计分卡必须继续重视成果， 特别是资本报酬率和经济增加值等财务成果。 许多企业不能把全面质量管理、 缩短周期时间、 流程改造和员工授权等方案和直接影响客户与提供未来财务业绩的成果结合起来。 这些企业错误地把改进方案本身当作终极目标， 这些方案并没有同改善客户结构进而提高业绩的具体目标值挂钩。 这种做法不可避免地造成企业因不能从变革方案获得具体利益而丧失信心。 因此， 平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。

- 关键词4：财务指标滞后性、企业长期能力 -

平衡计分卡保留了传统的财务指标。但是财务指标针对的是已经发生的事情，这对工业时代的企业来说是足够的，因为以投资提高企业的长期能力及维持长期的客户关系对这些企业能否获得成功来说并不重要。然而，当企业必须大量投资于客户、供应商、员工、工艺、技术和创新，才能创造价值之际，财务指标无法发挥导航和评价的作用。

- 关键词5：三项平衡 -

平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。

- 关键词6：成长性企业、提高收入生产率 -

成长阶段的业务单位可能不太重视降低成本。降低成本需要自动化和标准化的流程，这与为新市场定制新产品和提供服务所需的灵活性相矛盾。因此，成长期企业的生产率目标应当重视增加收入（如员工人均收入），以鼓励企业转向高附加值的产品和服务，提高本企业的物力和人力资源能力。

- 关键词7：客户指标类型 -

管理者也必须确定目标市场的客户的价值，以及选择他们要提供给这些客

户的价值主张。然后他们能从三种特征中选择适当的目标和指标，只要能达到

这些目标和指标，企业便能维持和扩大来自目标客户的业务。这三种特征是：

1、产品和服务特征：功能、质量和价格

2、客户关系：购物体验和个人关系的质量

3、形象和声誉

选定这三个特征的特定目标和指标之后，管理者便能集中企业的资源，为目标客户提供卓越的价值主张。

- 关键词8：产品研发绩效指标、收支平衡时间 -

惠普公司的工程师设计了一个衡量指标 “收支平衡时间”，用来衡量产品开发周期的效率。 是衡量从产品开发到上市并产生足够的能够偿付研发成本的利润为止所需要的时间惠普公司使用的经验强调，必须用创新产品来平衡产品开发流程中缩短周期时间、减少开支和提高良品率的压力。否则，产品设计和开发人员可能会重视那些容易快速实现的和可以预期的递进式的产品改进，而不愿选择突破性的产品。有些指标，如新产品毛利率，有助于区别哪些产品真正创新，哪些产品只是既有产品和技术的简单升级。此外，另外一个指标可以源自于新产品上市后的销售时间。

- 关键词9：员工满意度、员工保持率、员工生产率-

大多数公司都是从三组核心的成果指标衍生出他们的员工目标，然后根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。这三组核心的员工衡量指标是：

1、员工满意度

2、员工保持率

3、员工生产率

其中又以员工满意度的目标最为重要，经常被视为员工保持率和员工生产衡量员工满意度率的力量。

- 关键词10：员工满意度衡量方法-

衡量员工满意度的方法，通常是每年举行一次员工意见调查，或是每月随机抽样调查一定比例的员工。员工满意度调查中可能包括下列各项：

1、参与决策

2、工作表现优良时是否得到肯定

3、是否能得到胜任工作所必需的充足信息

4、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性

5、行政职能部门是否给予足够支持

6、对企业的整体满意程度

- 关键词11：滞后指标、领先指标-

 每一个平衡计分卡都会采用一些概括性的指标。这些概括性指标通常是核心的成果指标，反映许多战略的共同目的，也反映行业和公司的类似结构。概括性指标往往是滞后指标，如获利率、市场份额、客户满意度、客户保持率和员工技能。业绩驱动因素则是领先指标（是那些对于特定业务单位来说是独特的指标，反映了业务单位战略的独特性，例如获利率的财务驱动因素、业务单位选择竞争的细分市场、特殊的内部业务流程、学习与成长的目标等，都将为目标客户和细分市场提供价值主张。

一个优秀的平衡计分卡，应该是成果指标和业绩驱动因素的混合。

- 关键词12：平衡计分卡原理、结果指标、业绩驱动因素、企业战略-

平衡计分卡可以通过一系列因果关系链把结果指标和业绩驱动因素结合起来来阐明业务单位的全貌。结果指标通常是滞后指标，往往反映战略的终极目标以及近期的努力是否带来了理想的结果。业绩驱动因素通常是领先指标，用来反映企业参与者近期应该做什么才能创造未来的价值。如果只有结果指标而没有业绩驱动因素，就可能难以反映企业业绩是如何实现的，并且可能导致短视的局部最优的行动；而业绩驱动因素如果不和结果指标相连结，就可能只鼓励局部改进方案，却不能为业务单位带来任何短期或长期的价值。最好的平衡计分卡将能清晰地诠释企业战略，使企业战略可以通过一系列目标和指标以及它们之间的连结推断出来。

- 关键词13：总公司功能、职能部门的竞争劣势-

总公司战略，是为各经营公司建立共同的主题，并试图在不同的经营公司开发客户和经营协同效果。另外一种总公司战略，是让子公司分享公司的资源，古尔德及其合作者称之为“母公司优势”。

当总公司为经营单位提供了独特能力，并使经营单位获得了通过独立的供应商或靠本身的资源单位无法获得的不可比拟的质量、价格和可靠性时，总公司实际上提供了竞争优势。但是，维修、采购、人力资源、信息技术和财务等总公司资源往往会经不起市场的考验，不但不能成为竞争优势，反而会造成竞争劣势。

- 关键词14：战略制定与实施脱节、传统管理系统作用-

战略制定与战略实施之间的脱节是由于传统管理系统在它们之间设下了障碍。企业使用传统管理系统来发挥以下作用：

1、制定并传达企业的战略与方向；

2、分配资源；

3、确定部门、团队与个人的目标与方向；

4、提供反馈。

- 关键词15：战略无法实施的障碍-

需要特别指出的是，我们发现了使战略无法有效实施的四大障碍：

1、无法付诸行动的愿景与战略

2、未能衔接部门、团队及个人目标的战略

3、未能衔接长短期资源分配的战略

4、战术性而非战略性的反馈

- 关键词16：薪酬与平衡计分卡结合的问题-

把奖金与计分卡指标结合在一起的做法，显然具有很大的吸引力，但也会带来一些风险。

1、计分卡选择的指标是否正确？这些指标依据的数据是否可靠？

2、追求目标的手段会不会违背指标设计的初衷，或者产生意料之外的后果？

3、如果最初的计分卡指标不能忠实地代表战略目标，或者改善短期指标的行动与实现长期目标有所抵触，那么奖金与计分卡指标挂钩的缺点就会暴露无遗。

如果不把薪酬明确地与计分卡指标挂钩，就应该先停止传统的以短期财务结果为计算依据的奖励制度。否则，就会出现一方面要求业务单位的高层管理者专心追求一套平衡的战略目标，另一方面又以实现短期财务业绩来奖励他们的矛盾现象。

- 关键词17：目标客户与细分市场-

在平衡计分卡的客户层面， 企业确定它们希望竞争的客户群体和细分市场。 这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。 客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场， 调整自己核心客户的结果指标： 满意度、 忠诚度、 保持率、 获得率和获利率。 

除了满足并取悦客户之外， 业务单位的管理者还必须在平衡计分卡的客户层面， 将其使命和战略声明转变为以客户和市场为基础的具体目标。 试图在所有人面前贪大求全的公司往往一事无成， 因此， 企业必须在既有的和潜在的客户中辨别目标市场， 然后选择自己参与竞争的舞台。 辨别向目标细分市场提供哪些价值主张， 成为制定关于客户层面的目标和指标的关键。 因此， 平衡计分卡的客户层面可以把企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标， 并将这些目标传达给整个企业。

在构筑战略的过程中， 利用深入的市场调查成果， 应当揭示不同的市场和客户群体， 以及他们对价格、 质量、 功能、 形象、商誉、 关系和服务的偏好， 然后企业便能针对自己选择的客户和细分市场而制定自己的战略。 平衡计分卡既然阐述企业战略， 就应该确定每个目标市场的目标客户。

- 关键词18：客户获利率-

企业不仅希望得到对企业感到满意的客户， 他们还希望这些客户成为获利的客户， 所以， 像客户获利率这样的财务指标， 就可以使一个以客户为中心的企业避免过于迷恋客户。 并不是所有的客户要求都能够得到满足并使企业获利， 当碰到特别困难的服务要求时，有时业务单位必须拒绝这笔业务， 或通过提高价格来对为满足客户要求而动用的人力和物力进行补偿。

- 关键词19：战略学习的要素-

有些公司已经开始采用平衡计分卡，把他们的经营和管理研讨流程，拓展为战略学习流程，这使他们能够从单循环的经营学习，走向管理层和层面的双循环战略学习；

一个有效的战略学习流程有三个基本要素：

1、共享的战略架构。它传达战略，并使每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献。

2、反馈流程。它收集有关战略的业绩资料，并检验根据战略目标和行动方案之间的关系所作的假设。

3、团队解决问题流程。它分析业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整共享的战略架构战略以适应新的形势和问题。

- 关键词20：战略管理系统的成分、平衡计分卡的连结要素-

一旦平衡计分卡被设计并被推出，如果它没有和预算、战略行动方案的调整和设计个人目标值等管理计划相连结，很快就会有疑虑产生。如果没有这种连结，制定平衡计分卡所作的努力就不可能带来实际的利益。

战略管理系统的四个基本成分：

1、制定战略和修订战略议题

2、连结个人目标和奖励

3、连结计划、资源分配和年度预算

4、反馈与战略学习

- 关键词21：引入平衡计分卡的三种角色-

建立平衡计分卡并将其融入战略管理系统，需要三个重要角色发挥作用：

1、设计师

2、改革者

3、沟通者

- 关键词22：业务单元平衡计分卡成果的要素-

子团队的最后成果应该是分别为每个层面：

1、列出一组指标及对每个目标的详细说明

2、描述每个目标的指标

3、说明如何量化和表现每个指标

4、用图来说明同一个层面内部的指标如何相互连结，以及它们与其他层面的指标或目标如何连结。

- 关键词23：长期战略规划-

以计分卡来整合长期战略规划及营运预算编制的流程， 需要经过四个步骤。

1、制定挑战性目标值。 管理层应该为计分卡指标制定挑战性目标值， 挑战性目标值必须是所有员工都能够接受和信服的。 从计分卡的因果关系中， 可以识别出关键的驱动因素来推进重要的成果指标（ 尤其是财务和客户层面的指标） 以取得突破性的业绩。

2、确定及合理化战略行动方案。 计分卡指标的当前业绩与挑战性目标值之间的差距， 使管理层能够定出资本投资和行动方案的优先顺序以缩小现实和期望的差距。 对于那些与计分卡目标关系不大的行动方案，则予以撤销或降温。

3、确定关键性的跨业务单位行动方案。 管理层确定对其他业务单位或母公司的战略目标有所裨益（ 协同） 的行动方案。

4、将年度资源分配与预算挂钩。 管理层把 年的战略计划与下一年度的酌量性支出和预算业绩（ 里程碑） 挂钩。 这些里程碑有助于他们跟踪业务单位战略实施的进展。

这四个步骤， 首先确定企业希望取得的长期成果。 成果不仅包括企业希望改进的指标， 而且包括了这些指标明确的挑战性目标值。 其次， 它确定了实现这些成果的机制。 最后， 这个统一的规划和预算编制流程， 为计分卡的财务和非财务指标建立了短期的里程碑。

- 关键词24：持续改进方案与改进比率-

管理层必须决定以何种方式实现他们的挑战性目标值。 比如， 是以业务流程的全面质量管理这样的持续改进方式， 还是以再造或转型方案这样的突变式改进方式。 全面质量管理（法来减少流程中的缺陷（ 例如延迟交货、 流程周期中的非增值时间、 产品缺陷、 加工误差、 员工素质不高等） 。 突变式改进或再造方式， 则发展了一个全新的方法来运转流程。 它假设既有的流程存在根深蒂固的缺陷， 需要彻底重新设计才能纠正过来。

如果管理层决定采用持续改进方式， 那么就该使用改进比率， 来追踪近期的努力是否有助于实现富有进取心的长远目标值。即持续改进指数。 某家生产工业原料的公司曾利用半程量尺的概念， 开发了一个创新指标，这个重要的战略性业务流程指标， 包括：客户投诉频率解决问题所需时间、安全事故率、废物量、首次检验不合格的产品比率，基于半程理论， 该公司为这5个指标分别制定了一个改进速率， 以及对应的行动方案。 持续改进指数衡量5个战略指标已达到或超过预定改进速率的百比。

- 关键词25：企业目标 -

今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。

平衡记分卡将企业的使命和战略化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。平衡记分卡仍然重视实现财务目标，但是也兼顾了财务目标的业务驱动因素。

平衡记分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。平衡记分卡使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力 和获得无形资产的过程。

- 关键词26：框架 -

平衡记分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。记分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略。这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。

- 关键词27：管理流程 -

平衡记分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统。富于创新的企业把记分卡视为一个战略管理系统，从长期规划企业战略，它们利用记分卡的衡量重点来完成重要的管理流程：

1. 阐明并诠释愿景和战略。

2. 沟通并连结战略目标和指标。

3. 计划、制定目标值并协调战略行动方案。

4. 加强战略与反馈学习。

- 关键词28：暴露问题 -

建立平衡记分卡的过程使战略目标得到阐明，并为实现战略目标确认了几个关键的驱动因素。我们参与过不少企业的平衡记分卡设计工作，我们所遇见的高级管理层对其战略目标的相对重要性从未达成充分的共识。总的来说，这些企业管理良好，管理层也和谐共事 ，之所以缺乏共识，旺旺要归咎于职能历史和企业文化。

经理们的事业 往往围绕着单一职能建立，某些职能往往起主导地位。当职能不同的经理们组成一个团队 试图合作时，盲区便出现了，原因在于总的经营目标与不同经营单位的贡献 和一体化问题上存在分歧 ，围绕知之甚少的领域就很难建立团队和达成共识。虽然设计平衡记分卡会暴露缺乏共识和团队精神问题，但他也为解决问题做出贡献。

- 关键词29：组织转型 -

平衡记分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。高层管理者应当为记分卡指标设计3-5年的目标值(targets), 目标值一旦达到 ，公司将转型。

- 关键词30：反馈与学习 -

通过为财务及其它记分卡指标制定的近期里程碑，每月和每季度的管理研讨仍能检验财务结果。然而更为重要的是，管理层还能仔细研究经营单位在客户、内部经营与革新、员工、系统和程序等方面是否达到了其所规定的目标值。

- 关键词31：作用 -

平衡记分卡把财务指标当做对经营管理业绩的重要总结而予以 保留 ，但他也强调一套更为广泛和更具整合性的衡量方法，把客户、内部经营 、员工和系统的业绩同长期的财务成功连成一体。

- 关键词32：财务指标 -

财务层面：平衡记分卡保留财务层面，因为财务指标概括了过去的容易衡量的经济结果，自有它存在的价值。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率 ，或今年流行的经济增加值。

- 关键词33：客户层面 -

客户层面通常包括几个核心的或概括性的指标，这些指标代表一个经过深思熟虑和确实执行的战略 应该获得的成果。核心结果指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。

- 关键词34：业务流程 -

在内部业务流程层面，管理层要确认组织必须擅长的关键的内部流程 。这些流程帮助业务单位：

· 提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户

· 满足 股东对卓越财务回报的期望

- 关键词35：学习与成长 -

企业的学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。平衡记分卡的财务、客户、内部业务流程一般会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。

- 关键词36：成长期 -

成长期是企业生命周期的初期，它们的产品或服务拥有巨大的成长潜力。为了发挥这一潜力，企业必须投入大量的资源来开发和改进新产品和服务；建设和扩大生产设施 ；增强经营能力；投资于系统、基础设施和销售网络，从而加强与全球的关系；培养和发展客户关系。

- 关键词37：保持期 -

在这一阶段，它们仍然吸引投资和再投资，但是必须使投资产生的报酬率提高。企业期望这些业务单位维持其现有的市场份额，也许每年还应有适度的增长。投资项目旨在消除瓶颈、提高生产能力和增强持续改进，与成长期所做的投资回收周期长、以成长为目的的投资性质不同。

- 关键词38：成熟期 -

对这些企业，已经没有理由再进行大量投资--只要足以维持设备和生产能力即可，而无需扩大或增强新的能力。任何投资项目都必须具有十分明确的和快速的回收期 ，因为这个阶段的主要目标就是使现金回流最大化。对于成熟期的企业而言，总的财务目标应该是拥有经营现金流量（折旧前）和减少对营运资金的需求。

- 关键词39：风险管理 -

有效的财务管理系统必须兼顾风险和报酬 。像成长、获利能力和现金流量的财务目标 ，都是强调 改善投资报酬。然而，企业必须兼顾预期报酬和风险的管理与控制。因此许多企业的财务层面都会包括一个跟战略的风险有关的目标，包括 分散营业收入来源，避免集中在同一个狭窄的客户群，一两种业务或特定的地域。

- 关键词40：增加收入 -

公司开发新产品可能需要昂贵的成本和漫长的时间，制药和农化品公司尤其如此，因为他们的新产品开发周期长 ，而且产品必须通过政府管理部门的严格审查。保持阶段的企业可能发现 开脱新产品的新用途 是一条增加营业收入的捷径，例如，寻找旧药剂对治疗新疾病的效用，或旧化学品对新农产品的保护作用。

开拓既有产品和服务的新客户和市场，可能是增加营业收入的另一条捷径 ，例如新客户、新市场细分、新地理区域占营业收入百分比等指标将重视研究营业收入增加来源的重要性 。

- 关键词41：降低成本 -

成长期的企业的常产率目标应当重视增加收入（如员工人均收入），以鼓励企业 转向高附加值的产品和服务，提高本企业的物力和人力资源能力。

保持期的企业，无论是把成本降到具有竞争力的水平，提高 经营利润，或监控简介和辅助性开支水平，都可以提高获利率和投资回报率。最简单和最直接的降低成本的办法，可能即使减少劳务和产品的单位成本。如果企业产品的同质性 较高 ，那么降低单位成本这一简单目标值就已经足够了。

- 关键词42：客户层面 -

客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率。它也协助企业衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，而价值主张是核心客户成果指标的动因指标和领先指标。

- 关键词43：细分市场 -

一般而言，现有的和潜在的 客户并非同一的，他们各有各的偏好，所重视的产品或服务特色也是不同的。

在构筑战略的过程中，利用深入人心呢的市场调查成果，应当解释不同的市场和客户群体，以及他们对价格、质量、功能、形象、商誉、关系和服务的偏好，然后企业便能针对自己选择的客户和细分市场而制定自己的战略。平衡记分卡既然阐释企业战略，就应该确定每个细分市场的目标客户。

- 关键词44：选择供应商 -

在选择供应商的时候，价格虽然仍是一个考虑因素，但供应商是否能够提供创新和更好地成本收益，对企业来说将起到更大的作用。

- 关键词45：客户核心指标 -

客户成果的核心衡量指标群，适用于所有类型企业，它们包括以下指标：

· 市场份额

· 客户保持率

· 客户获得率

· 客户满意度

· 客户获利率

这五个指标看起来适用于任何企业。但是为了发挥他们的最大影响力，业务单位必须针对预期成长和获利能力最大的目标客户群适度修正这些指标。"

- 关键词46：市场份额 -

行业团体、贸易协会和政府的统计资料，以及其他公开信息，通常能对市场的总体规模进行评估。

- 关键词47：客户保持率 -

显然，在目标客户群维持或增加市场份额的一种可取的方式是保持现有的客户。

而一项关于服务利润链的研究报告，也证明了客户保持率的重要性。除了留住客户之外，很多公司通过衡量既有客户的业务增长率来了解客户的忠诚度。

- 关键词48：客户获得率 -

客户保持率指标，无论是绝对数目或相对数目，都是衡量业务单位吸引或争取新客户、新业务的比率。客户获得率可以通过目标市场中新增客户的数量或新客户的总销售额来衡量。

- 关键词49：客户满意度 -

客户满意度是驱动客户保持率和客户获得率的指标，客户满意度可以对公司的优劣做出反馈。无论怎样重视客户满意度都不为过。

最近的一项调查显示，如果企业仅仅在客户满意度上得分并不足以获得高度的忠诚率、保持率和获利率。只有客户在购买产品时完全满意或极为满意，企业才能确信这些客户会重复采购。

- 关键词50：客户获利率 -

显然，一种使客户感到极为满意的方式莫过于贱卖产品和服务。

由于客户满意度和市场份额知识获得较高财务报酬的手段，所以企业不仅要衡量痛客户做成的业务量，也要衡量这笔业务的获利率，特别是目标客户的获利率。作业成本系统使企业可以衡量个别客户和整体客户的获利率。

- 关键词51：内部流程 -

内部流程价值链的开端为创新流程，即弄清当前和未来客户的需要并开发新产品满足这些需要；

接下来是经营流程，即提供既有的产品和服务给现有的客户；

末端为售后服务，即在销售之后提供服务给客户，增加客户从企业的产品和服务中获得的价值。

- 关键词52：超越竞争者 -

所有的公司都试图为其业务流程二提高质量、缩短周期时间、增加产出量、提高产出率、扩大生产量并降低成本 。

因此，只是注意改善既有的业务流程的周期时间、生产量、质量和成本，并不能使企业拥有独特的能力。除非企业能够做到在一切业务流程上（如质量、时间、生产率、成本 ）超越竞争者，否则这些改进只能使企业存货，而不能使企业产生独特的和持续的竞争优势。

- 关键词53：卓越流程 -

在平衡记分卡中，内部业务流程的目标和指标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略。

这个井然有序的自上而下的过程通常揭示了一套企业必须表现卓越的全新的业务流程。

- 关键词54：寻找根源 -

石水公司的管理者决定把缩短结账周期从而提高资本报酬率作为他的财务目标之一 。在构建平衡记分卡过程中，管理者吧这个财务目标与内部业务流程链接，以便更快的收回工程尾款。简单的分析可能使企业把注意力放到应收账款的流程上，企图找出流程出了什么问题，为什么会造成110天的收账期。

石水公司的解决燕池付款不是加强对应收账款部门的培训、教育甚至技术。解决方式应该是增加工程现场经理和客户代表的沟通。这种沟通可以使项目经理尽早察觉客户对已完工部分和项目进度的意见。如果整个项目过程中始终保持同客户的沟通，使客户对每个阶段都保持满意，那么尾款应该会很快收回。

为此，石水公司设计了一个全新的内部流程，要求项目经理就项目进度进程和完工的定义与客户保持联系，要求客户在每个阶段及时付款，特别在项目竣工时支付尾款。这个过程强调项目经理必须把中心放在项目的成功上，而不仅仅放在技术成功上。为项目经理和工程师而设计的这个全新流程是在提高资本报酬率这一财务目标过程中产生的。

- 关键词55：内部价值链每 -

每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程。

不过，我们发现一个共同的内部价值链模式，可供准备内部业务流程时参考。模式中包含三个主要的业务流程：

1. 创新

2. 经营

3. 售后服务

- 关键词56：创新与经营流程 -

我们可以把创新流程想象成从创造客户价值链中的“长波”，在这个长波中，企业首先确认和培育新市场，新客户，以及现有客户既有的与潜在的需求；

然后，顺着价值链创造和成长的长波而行，企业开始设计和开发新的产品和服务，帮助他们获得新客户和新市场，满足客户最新的需求。

相反，经营流程表示价值创造的短波，企业在这个流程中仅仅提供既有的产品和服务给既有的客户。

- 关键词57：主要目的与范畴 -

平衡记分卡强调为未来投资的重要性，它认为企业不能只投资于传统的领域，对设备和研发的投资固然重要，但只在这些方面投资是远远不够的。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架--员工、系统和程序进行投资。
根据我们在各种不同的服务企业和制造企业建立平衡记分卡的经验，学习与成长层面可以分为三个主要范畴：
1. 员工能力
2. 信息系统能力
3. 激励、授权和协作

- 关键词58：员工目标 -

我们发现，大多数公司都是从三组核心的成果指标衍生出他们的员工目标，然后根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。这三组核心的员工衡量指标是：
1. 员工满意度
2. 员工保持率
3. 员工生产率

- 关键词59：衡量员工满意度 -

衡量员工满意度的方法，通常是每年举行一次员工意见调查，或是每月随机抽样调查一定比例的员工。员工满意度调查中可能包括下列各项：
1. 参与决策
2. 工作表现优良时是否得到肯定
3. 是否得到胜任工作所必需的的充足信息
4. 企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性
5. 行政职能部门是否给予足够支持
6. 对企业的整体满意度

- 关键词60：衡量员工保持率 -

这个指标暗含的理论是，企业在员工身上进行了长期投资，因此任何不是出于公司意愿的员工离职，都表示公司智力投资的损失。

- 关键词61：衡量员工生产率 -

最简单的生产率指标是人均收入，它表示每一个成员能生产多少产品。当员工和企业出售数量更多和增值更高的产品和服务的效率较高时，人均收入也会随之增加。

- 关键词62：员工技术再造 -

我们可以从两个方面看待员工的技术再造的需求，其一是需要技术再造的程度；其二是技术再造的员工比率。当需要技术再造的程度很低时，正常的培训和教育足够维持员工的能力。在这种情况下，员工技术再造将不会在平衡记分卡中占据重要地位。但是如果处于上半部分的企业，想要实现其内部业务流程、客户和长期财务目标，就必须对员工技术再造进行大幅改造。

- 关键词63：信息系统能力 -

第一线员工必须准确、设计师。全面的了解每位客户与企业的关系。就像大都会银行已经做过的，这些信息可能包括利用成本分析法计算每个客户的获利率；第一线员工还应该知道某个客户属于哪个客户群，从而判断自己应尽多大努力才能满足既有客户的需要，以及设法认识客户的潜在需求并满足这些需求。

- 关键词64：传达战略 -

为什么构建一个能够传达业务单位战略的平衡记分卡那么重要呢？

1、平衡记分卡为整个企业描述了未来的企业愿景，并建立共识

2、平衡记分卡创造了战略的整体模式，使每位员工都能够看到自己如何为企业成功做出贡献。如果缺乏这种连结，个人和部门只能优化自身业绩，而无法实现对战略目标做出贡献

3、平衡记分卡注重变革的努力，如果能确定正确的目标和指标，就可能成功地实行平衡记分卡。否则投资和计划将徒劳无功

- 关键词65：总公司级别 -

目前，总公司级别的平衡记分卡仍处于萌芽状态。迄今为止，我们所见过的平衡记分卡都是为了能诠释总公司级战略的两个要素：

1、总公司的主题：价值、信仰，以及反映总公司特征和必须为所有战略业务单位共同遵守的主题

2、总公司的作用：为了创造战略业务单位的综合效果，而必须在总公司级采取的行动

- 关键词66：合资公司 -

石油公司是由数家油田服务业者共同组成的合资企业，这一行业的分支较多，有很多个小业者在行业价值链的不同点上经营。石油技术公司使数家这样的公司能够携手合作，通过消除过去低效率、重复建设和混乱现象，达到提高生产率的目的。石油技术合资公司的多家公司经营所能给客户带来的利益可以用一个客户指标来衡量，即降低每桶油的成本。

相关书籍:

《企业再造：企业革命的宣言书》——劳动分工、生产力提高

《重新定义管理—合弄制改变世界》——现代企业痼疾、合弄制、赋权

《阿米巴经营》——经营的基础、成本的意义、雏形根基