精选书籍《人才盘点》

来源:伯特管理咨询公司发布时间：2019-09-04 浏览次数：

作者：李常仓等

伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。

- 关键词1：系统化培养领导力 -

100年前，马克斯韦伯明确提出，那些组织之所以取得持续成功，并不是因为领导者的非凡魅力所致，而是因为些组织能够系统化的培养领导力。其归绍为四个核心模块：标准体系（C）、评价体系（A）、盘点体系（R）和发展体系（D），CEO打出你的王牌CARD，才能赢得未来。

（1）标淮体系。人才培养首先要解决的是人才标准问题，什么样的人才才是企业所急需的?满足什么样的标准的员工才可以称为人才?这些标准随着企业发展战略重心的变化不断调整。

（2）评价体系。在明确标准之后，如果组织要回答企业目前的人才现状（绩效、素质、潜力）怎样，就需要建立评价体系。

（3）盘点体系。不少人常常把评价与盘点搞混。评价只是盘点的前提，为盘点提供必分的输入，评价体系更关注对个人能力的识别，而盘点体系则是把个人放到组织当中，回答组织结构如何支撑业务发展、为了支撑组织战略目标实现，需要建立什么样的人才梯队、谁是关键岗位的继任者的问题。因此，盘点不仅仅包括对人才的盘点，也包括从公司业务发展出发思考如何提升组织效率

（４）发展体系。盘点体系的运行的重要结果是形成分层的人才库，人才发展体系所做的是保证人才在库中快速发展，在这个阶段要求组织清晰地回答企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距，如何提升人才的数量与质量从而弥补这一差距等问题。

- 关键词2：人才盘点是人才培养成功的关键 -

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在些过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点应该是以组织与人才的盘点。人才盘点之所以能够培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈，主要是因为：

（１）实施人才盘点有助于推行统一的人才标准。人才盘点推动公司所有管理者用同一套标准评价人、选拔人、谈论人，并且用固定的流程、工具保证大家不偏离、不跑题

（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。并非评广纳贤才就能够帮助企业快速发展，还要考虑用工效率问题，以保证最大化的利用人才。包括很多指标，如产能与生产类员工的比率、销售额与销售人员的比率、人力资源与所支持的事业部人员的比率、管理者与员工的比率。

（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配

（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；人才盘点通常以绩效、能力、潜力为核心判断依据，选拔更加全面的人才

（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力，提升管理者的组织建设与管理能力，对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。人才盘点不是人力资源的事情，人才盘点活动的的设计迫使各级经理人必须快速具备用人、识人、的能力，并把工作重心转向平衡好业务与组织中的人才，经理人盘点下属团队的过程中，也是对过去工作的总结、反思的过程，人才盘点的意义已经超越了盘点本身。

- 关键词3：领导力模型、领导力评价、干部任用-

长安汽车构建了其发展历史上的第二个领导力模型，即长安汽车CEO领导力模型（见图1-2长安汽车CEO1824领导力模型），认为部门级及以上管理者的领导力本质是：创造价值、激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力。为了确保这些能力标准能够真正长在管理者的身上，长安汽车有三个方面的做法值得称道。

第一，在模型发布后，总裁带头参加领导力模型的考试，如果未达到90分，要进行补考，确保每位管理者都能够熟记领导力模型。

第二，抓领导力评价和人才盘点，从后备干部到部级领导的选拔，采用“述能会”的方式，帮助每位管理者找到自己跟领导力模型之间的差距，并形成领导梯队。

第三，也是最难的一步，对干部的任用做到四能：干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低。

- 关键词4：人才盘点模式、开放式人才盘点 -

人才盘点的模式有两种，一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。

另一种是开放式盘点，盘点的参与者较多，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成组织梯队建设的内在引擎。

- 关键词5：组织与人才盘点目标、战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配、人才地图-

组织与人才盘点的目标是预测、发展、保留并且部署适合的、具备组织所需领导能力的领导人员（“供给”）来满足企业业务成长对领导人才的需求（“需求”）。具体而言，需要解决以下四个问题。

·要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？

·要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？

·如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜力人才的重视？

·如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的视野，增加他们的经验，提升他们的领导能力？

系统解决以上四个问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图，旨在提升核心管理团队的战略执行力。

- 关键词6：潜力因子、高潜力人才-

绘制人才地图最核心的指标是：发展潜力。根据某咨询公司的调研，60%的企业把潜力定义为：晋升到更高一个职位层级可能性的大小，如果具备晋升到CXO位置的可能性，则为高潜力。影响潜力的因素很多，主要参考因素有：业绩、能力（素质）、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他阻碍因素等。

综上所述，对于潜力的预测，专业能力是基础，主要看潜力因子、合作性和敬业度。由于在潜力因子、合作性或敬业度上存在短板，71%的高绩效员工在下一步获得成功的可能性有限。很多企业在进行人才盘点时往往比较重视绩效和潜力因子，而对合作性和敬业度不够重视，认为这两个方面比较容易培养和改变。其实这是一厢情愿的事情。

- 关键词7：三类领导动机类型、权力动机、成就动机、亲和动机-

如果到了高层职位，任由自己内在的成就动机驱使的话，则事事亲力亲为，且“注重进攻、疏于防守”；如果任由权力动机驱使的话，则容易搞个人崇拜和内部权力争斗，或利用权力搞内部政治，给组织带来巨大伤害。

因此，在进行高层管理者盘点时，重点考查管理者驾驭自己成就动机和权力动机的水平。还有一种重要的领导动机是亲和动机，是对与他人建立情感关系的关注。亲和动机越高，越在乎与他人的情感关系。亲和动机驱使个人关心、关注与他人之间的关系。对于中基层职位而言，一般或较高的亲和动机是有益的，但对于高层职位而言，较低的亲和动机对建设组织是非常必要的。受高亲和动机的驱使，管理者很难做到公平公正，且在面临人际困境时容易陷入情感纠结，无法做出明智的决断。谁都不希望得罪人，但对于高层管理者而言，一定的人际勇气是必需的。

- 关键词8：领导力模型的构成、通用领导力模型、五大品质-

基于我们的研究，领导力模型主要由三部分构成：通用领导力模型、企业个性化的价值观要求、通用管理技能。通用领导力模型主要包含五条标准，对行业及发展阶段不进行区分。这五条标准为：战略思维、追求卓越、勇于担当、与人为善和团队领导。

1、战略思维:具备开阔的视野和长远的眼光,对市场格局有系统的认知,深刻理解当前的公司战略, 洞悉行业发展的趋势,并制定前瞻性的战略目标和计划：L1:视野开阔；L2:目标导向；L3:把握机遇；L4:胸怀全局,理解战略

2、团队领导:通过有效的识人、用人、发展人与激励人的策略,系统地提升员工的能力和动力,最大限度地发挥每个团队成员的潜能,打造高绩效团队。L1:沟通理解；L2:行为示范；L3:知人善任；L4:愿景感召明确职责

3、与人为善:信任、尊重、诚实、友善、言行一致地对待他人,赢取他人的跟随和信任。L1:信任他人；L2:真诚厚道；L3:思利及人；L4:道德内化

4、追求卓越:把工作做好,改进创新和追求高标准的具体愿望与行动。L1:责任心;L2:上进心;L3:事业心;L4:企业家精神

5、勇于担当:有相信自己能完成一项工作、有效解决问题的勇气和魄力。L1:独立自主；L2:强势；L3:直面挑战；L4:英勇无畏

- 关键词9：述能会流程-

（述能会）具体操作流程是，处级管理者按照人力资源部提供的述能模板提前准备述能报告，在述能会当天，每位处级管理者用15分钟的时间讲述，评委提问30分钟，评委在提问的过程中进行评价（给出优劣势的评语）和打分，然后紧接着进行下一位管理者的述能。以半天为单位，对已经完成述能的人员进行讨论，被评价者的直接上级先发言，结合被评价者平时的行为表现给出优劣势的评价，然后是其他评委发言，最后是部门一把手进行评价。待所有人员述能结束后，进行综合排序，然后应用九宫格，讨论每个人的发展潜力及发展举措。

为了便于管理者进行评价，对评分标准进行了简化，基于长安汽车的领导力模型（1721模型）简化为三条标准：管理自我（占比30%）、管理业务（占比40%）和管理团队（占比30%）。提问的技术主要应用行为事件面试技术和情景面试两种方法。在每个部门开始述能会之前，完成了对所有评委进行面试技术的培训。

- 关键词10：盖洛普Q12员工敬业度调研-

盖洛普认为“没有测量就没有管理”，如果不知道员工怎么敬业，就不知道怎么管好团队；尤其强调了一线经理的责任，认为员工敬不敬业的责任全在于团队经理。为此，盖洛普建立了员工自我评测的敬业指标体系：Q12。这套指标体系的核心理念是人本理论和优势理论，认为要想把人管好，首先要选对人，把人用对，然后给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。

·Q01：我知道公司对我的工作要求。

·Q02：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

·Q03：在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。

·Q04：在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。

·Q05：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

·Q06：工作单位有人鼓励我的发展。

·Q07：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

·Q08：公司的使命目标使我觉得我的工作很重要。

·Q09：我的同事致力于高质量的工作。

·Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。

·Q11：在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步。

·Q12：过去一年里我在工作中有机会学习和成长。

盖洛普Q12员工敬业度调研指标是面向基层团队、全员参与的调研，不仅与组织绩效挂钩，还与管理者的团队管理能力挂钩。

- 关键词11：职业兴奋点-

管理者在新上任的12个月内，面对全新的业务领域（即使业务与以前相似，但由于业务宽度的变化也会引起对业务的重新理解）和人际关系，往往面临的挑战和压力最大，这个时期也最能够激发管理者的学习热情，令他们兴奋度高涨，成长的速度也最快。随着对新业务的熟悉和人际网络的建立，人们的兴奋度逐步降低，如果企业长期不能让管理者在同一个岗位上感受到“变化”，他们的热度将持续降低——尽管有些人仍然能够完成绩效目标，但并不是出于人性，而是出于责任感。所以企业要保留关键人才，必须创造新的变化或挑战，激发出职业的兴奋点，这或许是更加人性的思考。让员工在岗位上参与发展型任务是保持员工持续成长的有效手段，大多数企业会把这些资源投入到高潜力员工身上（能够进入到提升期的那些人）。

- 关键词12：轮岗成功的保障机制-

首先，组织要培养轮岗文化，企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之一。如果组织是强调个人英雄主义的文化，或是组织缺乏一个纪律严明的文化，或者组织对员工犯错并不宽容的话，岗位轮换可能就不是一个好的选择。岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新，并允许员工犯错。在IBM，没有人会因为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。

其次，建立轮岗的制度保证。很多企业之所以不愿意采用轮岗的模式，是因为员工担心轮岗之后无法回到原有的岗位或者得到更好的岗位。这需要企业把人才盘点与轮岗紧密结合，并以制度作为保障。例如，在联想，凡是被评价为“准备好”的继任者，需要在12个月内晋升，而对于那些需要2～3年才准备好的继任者，在提供轮岗机会的同时，每年还是不断地进行盘点，一旦合格，就会准备晋升。员工能够知道无论他怎么轮岗，都有人在关注他，他的个人表现会得到评价，优秀的一定会得到晋升。一旦员工对系统建立了这样的信心，是否回到原岗位就不再重要了。最后，建立一套完备的知识管理系统和信息系统，为管理者轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估提供有利的参照和支持。

- 关键词13：教练是辅导、导师辅导-

许多人将教练式辅导（coaching）和导师指导（mentoring）二词混用，但二者不尽相同。教练式辅导侧重于当前的绩效问题和学习机会，而导师指导更注重个人的长期职业发展。此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师绝少有这种情况。最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习。教练式辅导是一个持续过程，只要有需求或时机合适，就可以进行，随着辅导时机的不同，管理者所扮演的角色也会有差异。通常，辅导是在管理者与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的，并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。

- 关键词14：70-20-10规律、实践性学习-

成人在接受信息、处理信息上具有独特性，即70-20-10的规律。

70%：成年人的学习有70%依靠实践获得。因此往往通过轮岗、带领项目、外派等方式发展人才会取得较好的效果。所以在设计学习项目时，需要纳入管理者实践的环节，如行动学习、模拟分析、讲授课程等，以保证学习效果。

20%：成年人的学习有20%依靠向他人学习获得，包括辅导、反馈、评价等。因此在学习项目设计中会纳入多样化的评价、团队互动反馈、小组研讨等方式，保证管理者在学习中有更多的交流，相互学习。

10%：成年人的学习有10%依靠传统课堂面授获得。这是最传统的培训方法，但它对知识性和基础技能性的培养具有很好的效果。此部分将通过面授与E-learning结合的方式，把传统课堂培训的时间与地点的局限拓展开，通过即时学习提升学习的针对性和有效性。

- 关键词15：TAT培养模式、管理者角色-

TAT培养模式表明了任何一位管理者在培养过程中要完成的三种角色：学习者、实践者和传播者。

作为学习者，培训模式是领导力提升的基础，它主要发挥着持续提供养分的作用，大量的知识学习、理念学习，如新岗位技能、行业趋势、政策法规、新技术、公司价值观、国际最佳实践等内容都将以培训为主要的学习形式。

作为实践者，行动学习把领导力培养与企业经营管理实践相结合。在行动学习中通过不断解决各种复杂的、具有挑战性的问题，培养战略思维、系统思维、变革创新等经营管理中需要的领导力素质，可积累大量可应用的管理工具和案例，有助于促进业务改善。

作为传播者，讲授的模式把沉淀在领导者思想中和经验中的精华提取出来，一方面帮助领导者把隐性知识显性化，显性知识结构化，另一方面在讲授、分享、辅导中，把结构知识课程化、课程知识传播化，这个过程能够有效地培养并梳理领导者的影响力，也使他们学会激励与辅导下属。

对处于不同阶段的管理者而言，三种角色的侧重有所不同。例如，在新任经理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在挑战期，侧重于扮演实践者的角色，把管理者放到真实的环境中，通过行动学习解决实际工作中的挑战来培养能力、考察潜力。

- 关键词16：人才管理整合模型、领导力学习地图、人才培养模型-

人才管理的整合模型包含了四个层面的内容，清楚地阐释了每个层面之间的相互关系。

第一层是以领导力学习地图为核心的学习发展体系；

第二层是围绕学习发展的人才培养内环，即七要素模型。该模型以组织能力分析为起点，一方面通过构建能力模型建立人才评价标准，并通过测评找出个人优劣势，最终形成个人发展计划；另一方面，通过人才盘点找出高潜力的人才，通过比较形成继任计划，最终也以制订个人发展计划为结束。在这样的循环过程中，学习发展把各个要素更加有机地连接起来。

第三层是外环，它由六个子模块构成，每个模块都与内环保持紧密连接，例如继任计划的结果形成了人才库，能力模型用于人员招聘，绩效管理的评价结果用于检验组织能力的提升效果，薪酬管理推动个人有持续发展的动力等。内外两环紧密地咬合在一起，相互驱动，成为推动组织的人才发展驱动轮。第四层是外部环境，为驱动轮引领发展方向。

毋庸置疑，整合的人才管理模式将为企业带来诸多的收益。但对于中国企业而言，要建立这个轮子并不容易：要么没有领导力学习地图这个主轴，要么缺少与人才培养各个要素连接的“辐条”，或者“外胎”充气不均匀，影响行驶速度。要抓好领导力学习地图建设的主轴，推动整个体系逐步发展，这既是解决问题的入手点，也是关键。

- 关键词17：联想、轮岗的原则-

联想轮岗的基本原则如下。

·上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。

·轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工；高潜力员工；被列为后备培养对象。

轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。

轮岗之前需要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求，至少要传递这样的信息给轮岗人员。

- 关键词18：强生、人才盘点、关键岗位-

关键岗位：强生以关键岗位为核心来开展继任计划。强生定义的关键岗位需要至少满足下列标准中的三个。

·对人力及财务有较大的管理权限。

·对组织经营/部门绩效产生重大影响。

·如果该岗位缺失，将严重影响业务进展。

·具备岗位所需关键技能的人才供不应求。

·直接向管委会/部门领导汇报和对接的关键人。

以关键岗位为区分点，强生的人才盘点工作被分为两个阶段。全员的人才盘点工作将在每年的3～4月展开，而涉及关键岗位的继任计划则在部门全员的人才盘点之后形成，并以逐层向上的形式，从地区到区域再到全球，从职能到业务，最终进行GOC及EC的人才盘点会议。