精选书籍《流程管理》

来源:伯特管理咨询公司发布时间：2020-02-26 浏览次数：

作者：王玉荣、葛新红

伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。

- 关键词1：流程六要素 -

第一，流程的六要素是比具体流程图更为优先考虑的东西，是一个流程的基本骨架。现在很多企业由于“重视流程”，给各部门布置任务让它们画流程图，各部门也就按部就班地画。其实在具体画图前，应该先填一个表格，把六要素说清楚。

第二，六要素如果表述为“流程的输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”，那么应该从右往左逐一把这些要素弄清楚，而不是从左往右。“极致的用户体验”是灵魂，由此来反推其他具体工作应该怎么做。

可惜的是，很多企业的管理者困惑于流程优化，面对着流程图为难，他们只知道流程的第一步是……第二步是……第三步是……只是按从左往右的顺序进行，即先看流程的输入，最后看流程的输出，价值和客户可能根本不提。

结果，越看越觉得在用的流程图合理。其实，只要问企业：“这个流程最终是为谁服务的？”弄清这个问题才能画出合适的流程图，而很多企业从来没有思考过这个问题。

- 关键词2：战略执行保障体系 -

企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。

其中，战略目标是企业运作的方向和指导思想，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。

企业战略执行保障体系（AMT）在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括以下三层：

第一层，以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。

第二层，以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。

第三层，以ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术为基础的支撑平台。

其中，流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。

- 关键词3：战略配称 -

迈克尔·波特在《什么是战略》中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外。

战略配称可以分为三类：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为‘投入最优化’，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统。”

这里所说的环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程间的紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。

- 关键词4：流程优化与组织结构调整的关系 -

对于企业／组织里的经理人来说，流程优化与组织结构调整并不是那么泾渭分明，而往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业新的价值链模型），比如“哑铃型结构”“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”“集中化一体化运营”等，这些都是对新型价值链的描述。

那么，高层会用组织结构图来表达这种改变、实现变革的意图，可归纳为“高阶流程决定组织架构”。而后，组织结构图发布了、部门名称和部门经理的人选确定了、岗位大体明晰了，新的组织结构中会出来一些人建立流程、制定流程文件，穿起“珠子”。我们注意到这种流程文件是比较具体的、是关于“这个岗位和那个岗位工作是怎么流转配合”的、是指导具体业务操作的、较之高阶价值链是相对低阶的，制定这种流程文件时，一般就不会涉及部门名称的变更了（它已经在组织结构图中被确定了），最多涉及一些岗位名称的再优化。鉴于此，可归纳为“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。

- 关键词5：流程分类 -

流程是一系列活动的连接流转，可以把这些活动即“珠子”分为两类：A类是管控活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业活动（即真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。

那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出了一个等式，即“设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计”。

A类活动怎么设计？即根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位、应该上报给谁，谁是上级领导、应该对谁的行为进行管控、审批、审核，这些使得流程中涉及的各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A类活动部分）。

B类活动怎么设计？即根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，什么样的是最好的市场调研，就怎样来做市场调研；什么样的是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计；什么样的是最快、最准确的发货，就怎样来发货。B类活动定下来，又可以给组织中的“岗位职责说明书”增加一些条目。“一个岗位的职责=该岗位的管控活动的职责+该岗位的专业活动的职责+其他职责（很少）”。

- 关键词6：外包流程的运作体系 -

要打破公司间的壁垒，关键是建立以统一产出服务为导向的价值体系，在整个跨企业的流程中明确最终的流程产出，然后再逐步明确各个流程环节的产出，以及衡量这些产出的标准，包括质量、时间、成本，以及出现异常情况时，整个外包流程如何变动。

在对外包流程的运作体系以及价值和交付物进行明确规定之后，全价值链上的前后企业之间签订科学严谨的“服务级别协议”（Service Level Agreement, SLA），开展“服务级别管理”（Service Level Management, SLM）。

服务级别管理，是对提供给客户的服务的质量水准进行定义、协商、订约、检测和评审的全过程（这既是一个大流程，也是一个大体系），有关所提供的服务和这些服务的质量水准都记录在服务级别协议中。

- 关键词7：端到端流程 -

端到端的流程连起来的不只是两个紧邻部门，而是若干个部门，是某个业务的全程闭环（Business Cycle）。

端到端的流程应具有一项业务从“开始到结束”“发起到完成”“PDCA”等特征。

例如有个端到端的流程，从分析客户需求开始，到收集客户反馈结束，中间经历了概念形成、市场研究、应用开发、产品实现、市场测试、销售推广、业绩评估等几个阶段，涉及营销部、研发部、采购部、生产部等若干部门。而且，这个端到端的流程又包含了和营销流程、采购流程等的衔接关系。国内流程管理水平比较高的企业都已开展端到端的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程，上海贝尔-阿尔卡特的“from order to cash”流程，这些流程都不同于企业部门内部或者紧邻部门之间的细节流程。

- 关键词8：端到端流程的展现方式 -

具体在表述端到端的流程的时候，SIPOC图是一个非常好的展现形式。其名字来自五个单词的首字母。

（1）供应商（Supplier）：向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体；

（2）输入物（Input）：供应商提供的东西；

（3）流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值；

（4）输出物（Output）：流程的最终产品；

（5）顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或流程。

之所以选择SIPOC图，是因为其有三大优点：·能在一张简单的图中展示出一组跨越职能部门界限的活动；·不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程；·有助于保持全景视角，还可以向全景中增加需要的构成成分。

- 关键词9：流程分级分类 -

对于流程的分类分级，即把流程从粗到细、从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，可将其分为三四个级别，它们分别是：

一级流程，即价值链图的构成部分，是高阶流程，也称为“域”（Field）。它往往是端到端的流程。

二级流程，在每个域内，它是中阶流程，也称为“域过程”（Field Process）。

三级流程，即对域过程进行细分，由子流程（也就是四级流程）和业务活动构成，是低阶流程，也称为“流程”（即比较具体的流程）。

如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单（还可以对流程进行编号），也就是流程清单，我们就得到了一本流程的“花名册”。

- 关键词10：流程分级分类 -

流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，由于不同管理对象流程的目标和流转环节差异较大，因此可分解为不同的流程，从而使相应的流程设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。

如对于房地产企业的项目管理流程，有住宅地产、商业地产等，每一种类型在专业活动的节点和知识经验上有所不同；同时还有异地项目、本地项目等，以及按照项目大小区分的大型项目、中型项目等，项目管控要求不同，因此需对应不同的项目分类设置对应的流程，即流程分类首先是区分管理的差异化，建立多样化流程，在此基础上再进一步追求标准化和精细化，切忌为追求流程简单而用统一的流程应对所有类型的业务。

其次是流程的分级。如果一个二级流程描述得比较复杂，可将其中一部分独立为其子流程；或者，将多个流程都会用到的公共流程分解出来作为单独的流程，如《合同签订管理流程》，所有与采购相关的流程都可调用此公共流程。

流程的分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。同时，不同级别的流程，可以采取不同的描述方法，从而避免高层看到的是一个特别偏重细节的烦琐流程，而基层看到的是一个大而笼统的描述。

- 关键词11：流程架构梳理的要诀 -

"企业在进行流程架构梳理的时候，要避免的常见问题是什么？我们把其中一些经验编成顺口溜，通俗好记：宁连不断，频率分开，亮点在节，追求在章，命名两端，宁缺毋滥、会议紧牵。具体说明一下：

·宁连不断：举例来说，有的企业把“采购流程”继续梳理为更细的流程，然后把这些再细化下去，直至将每个岗位具体是怎么做的，也作为一个“流程”。你的体会是什么？没错，这样分解下去，流程越发细碎，越发“只见树木，不见森林”，

频率分开：如果只有第一句话“宁连不断”，那么企业的流程会越连越长，最后把企业整体价值链拿出来作为流程管理的关注对象，那么整个企业就剩下一个流程了，这显然不合适，我们毕竟要梳理出一个个流程来细化关注。举例来说，“采购流程”中可以梳理出“供应商认定流程”“下单采购流程”，前者可能是一年才做一次，后者是随时可以做的，由于两者的频率不同，因此可以形成自然的流程断点，于是就梳理为两个流程·亮点在节：流程清单是分级的，是一个树状结构，像一本书的目录一样，有章、节、小节、条目，各级还有不同的名称。“企业流程总图”下面可以分出“采购流程”，再向下细分出“战略采购流程”。“采购流程”好比是整个大目录中的一章，“战略采购流程”好比是一节，后面依次对应到小节、条目等。而“亮点在节”就是在说这个。经验值是“节”，即例子中的“战略采购流程”。这个颗粒度相对最合适。如果一个项目小组在一年时间内，能把一个“节”好好做出亮点、使企业有口皆碑，这个项目小组就是值得嘉奖的。

追求在章：一个企业级的流程即指“章”这一级别的流程设计、优化和推行。

命名两端：每一个流程都要起一个名字。那么叫什么名字好呢？我们推荐一种方式，即命名两端，如从接收订单到付款（from order to cash）。它清晰地界定了流程的起点和终点，同时体现了流程的特性。

宁缺毋滥、会议紧牵：流程清单的梳理没必要追求大而全，而是看企业所关心的或者希望改进的业务问题和管理难题是否已经包括了。一个简单的判断标准是，如果后续会有定期的会议来围绕这个流程，那么就把这个流程列到清单中。一旦“会议紧牵”，业务部门对流程清单的梳理往往要审慎很多。

判断梳理的流程清单是否优秀，还可以参考以下标准：

（1）是按流程视角还是职能视角进行分解？

（2）这个流程足够重要到放到这个分解的级别吗？

（3）这个流程涵盖业务PDCA整个循环吗？有无遗漏重大价值活动、频发接口活动？

（4）是否人为断开了流程？是否应把两段片段流程归并串联起来？"

- 关键词12：好流程的判断标准 -

（1）流程是否包括完整的5W2H，流程相关的要素是否全面到位。比如具体到某项活动是哪些岗位在做，如果岗位上的人不在，有谁可以接手？这些是流程活动的可靠性的基础之一。

（2）流程是否包括大量有商业价值的规则。它包含很多商业规划，是处理不同业务的判断方法。

（3）流程是否包括运作过程所需要的资源。正是在这种业务中建立的关系，成为一种强大的核心能力。所以企业各业务领域对于需要的资源的记录，是成功的关键所在。

（4）流程是否包括运作过程所需要的信息和结果性的事实。比如运行中需要的信息包括可以参考哪些文件、参考哪些网站，可以求助哪些人？这些信息资料的获取有赖于企业建立以流程为主线的知识管理机制，在做业务的过程中实现知识的积累和复用。

（5）流程是否有大量例外的处理考虑，即流程有正向处理和大量例外情况处理的原则。很多的流程都是按执行过程的顺序来进行的，但实际运行的流程在每一个环节上都会出现各种各样的例外情况，对于例外情况处理的流程，在现实运作过程中的总量远远大于正常运行的量。

（6）流程是否有核心的指导原则，这种指导原则是否具有强大的生命力。所谓具有强大的生命力，就在于当流程中没有规定的事情时，大家可以参考流程的基本原则来做事，而不是等待。这也是应对例外的最终标准。流程的指导原则是正向流程和例外流程的设计基础，是对没有规定的工作的处理原则，是有限制度对无限环境的影响机制（见第4章“指导具体流程的业务原则”）。

（7）流程是否在与组织、绩效三者的匹配方面存在内在一致性。没有这种一致性，流程会失去基本的运行能力。特别是绩效指标本身的合理性，是推动企业各个部门工作的动力，也是流程优化过程的难点。

（8）流程在多次运行过程中的结果具有相对的稳定性，比如流程运行时间的统计不仅要看平均值，还要看方差。稳定性是流程本身的质量的一种度量单位，是重要的衡量标准。

（9）流程本身是否考虑到了基于不同业务分类的多样化。只有分类细化才能加速流程的处理速度而不影响质量。

- 关键词13：流程绩效管理 -

1、为了促进流程的持续改进。如果是为了这个目标，就先不用“考核”这个词，而是要找出需要紧迫优化的流程，记录这个流程的表现情况。要在记录中发现问题，比如这个流程什么时候表现好、什么时候表现差，影响的因素是什么，然后分析问题找到改进方法。

2、为了解决上下游不同部门的扯皮、割裂和不配合的问题。通过找到跨部门协同问题严重的关键流程，在流程中的上下游不同部门之间签订SLA（服务水平协议）来考核；或者，各部门公开对其他上下游部门实行内部承诺，并且明晰提出要求其他部门做出什么承诺，对承诺进行显性、定量、公开和实时化IT统计，持续化、制度化跟进整改。

3、为了提高客户服务质量等企业的关键业绩指标。找到和这些关键业绩指标相关的内部流程，分析这些流程涉及哪些部门、哪些岗位？各部门、各岗位是如何影响这些指标的？提高这些指标的关键点在哪里？由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效地开展？整个工作的持续动力在哪里？

4、为了保障流程的执行落地。找到关键流程，梳理流程的关键控制点，找到流程的责任人和关键控制点的责任岗位，结合流程审计持续地监测，对执行情况进行专项的考核。

- 关键词14：三种既有绩效考核模式 -

关于三大既有绩效考核模式——关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA）。三大既有绩效考核模式（KPI/BSC/EVA）在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法

1、KPI：适用于操作控制／计划导向／开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

2、BSC：适用于战略控制／计划与结果相结合／战略转型期，一元向多元转变的业务结构。

3、EVA：适用于财务控制／结果导向／行业成熟期，多元的业务结构，注重成本管理。即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取与不同层级相适应的绩效管理体系

- 关键词15：流程优化的三个阶段 -

1、首先是流程框架体系的优化。流程框架体系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配置，以及优化企业的职能，提升组织的效率。我们以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通过采购品分类我们了解了企业的战略和组织应该怎样去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。

2、其次是流程的优化。流程的优化其实是指优化企业业务模式后能落地在流程上。这个方面的流程优化就是要通过流程优化的手段解决企业的问题。前期进行诊断时，会发现企业存在很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。

3、最后是流程的标准化。是指把企业一些具体的做事流程，以及在这个流程里做事的规范、标准及知识沉淀下来，然后标准化。流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要总结企业的最佳实践，然后将其知识化。有了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，即采用一个流程步骤、一个流程操作规范来做，这就是制定手册的意义。所有这三个流程优化的最终结果必须落地，企业才可以去执行。

- 关键词16：某电信企业流程优化案例 -

例如，某电信企业在投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。

电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应的市场。

我们对问题的根源进行分析，结论如下：一是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目、小项目都是同样的流程；二是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目的审批时间为20天左右。

框架体系优化后将企业的项目分为两类投资：一类是大型资本性的投资，另一类是小基站的建设；每个项目投资金额不大，但是项目多、总金额大，叫做滚动性投资。对滚动性投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算，因此需要强化滚动性投资预算的流程。

该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这类项目的审批，审批周期由20天缩短到8天。

- 关键词17：流程优化的四个方法 -

ESIA是Eliminate、Simplify、Integrate、Automate四个英文单词的缩写，其含义分别是清除、简化、整合、自动化，这是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

E：清除：主要指清除企业现有流程内的非增值活动。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，有一些则是多余的，我们所清除的应该是多余的非增值活动。

S：简化：在尽可能地清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说，可从下列各方面进行考虑：表格、程序、沟通、物流

I：整合：对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯，更好地满足顾客需求。包括以下方面的整合：

（1）活动。授权一个人完成一系列简单活动，对活动进行整合，从而可以降低活动转交的出错率，缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。

（2）团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件“旅行”距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。

（3）顾客（流程下游方）。面向顾客，和顾客建立完全的合作关系，整合顾客组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。

（4）供应商（流程上游方）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。

A：自动化：对于流程的自动化，不是简单地从手工操作改为信息系统实现，而是要在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除、简化和整合也要依靠自动化来解决。