精选书籍《研发能力持续成长路线图:向华为学习研发管理,助推企业持续发展》

- 关键词6：中试组织架构、中试部门独立设置的条件 -

企业应根据本企业的产品和研发工作的具体情况设计本企业的中试组织架构。在参考样例中，设立了与开发部并列的中试部，并接受企业研发主管的统一领导，以体现中试工作是研发工作的组成部分。根据集成产品开发所要求的强矩阵式组织架构，中试部下设各个中试业务部门，这些业务部门属于职能部门，形成矩阵的竖线，而产品线及其下属的各个产品开发项目PDT，形成矩阵的横线。矩阵的竖线与横线相交，即中试各个业务部门将派出人员参加PDT。

作者建议，中小企业设立独立的、与开发部并列的中试部，而大型企业则不一定。

通常来说，中小企业的中试工作基础相对薄弱，此时设立独立中试部具有以下优点：

1．有利于迅速集中资源，促进中试能力快速成长。

2．有利于中试承担对开发的质量把关作用。

3．有利于采用统一的中试人力资源政策，提高中试工作的吸引力。

- 关键词7：预研的功能 -

如果企业存在下述现象，就说明需要加强预研和技术管理工作了：

1．开发了很多新产品，但是缺乏核心技术，缺乏竞争力，陷入了价格战的泥潭。

2．企业有大量新产品开发项目，但是各项目重复开发类似的技术和零部件，浪费研发资源，拖延开发进度，降低了产品质量。

3．企业不懂得如何实现技术开发与产品开发相分离，新产品开发过程中遇到很多技术难题，开发进度时常拖延，错失市场机会。

4．客户需求稍有变化，就需要修改产品设计，产品品种过多，增大了产品生产、售后服务成本。

小型企业通常不需要进行专门的预研工作，技术管理工作主要通过核心研发人员个人来完成，因此只要了解预研和技术管理的基本概念即可。中型企业、大型企业都需要掌握和应用预研和技术管理方法。

- 关键词8：产品平台 -

平台是产品系列各产品在设计和技术上所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、零部件、核心技术、关键技术与基本技术，产品平台逻辑构成示意图换一种说法，产品平台是各产品在设计和技术上的“交集”，或者说是“最大公约数”。显然，如果产品品种越多，那么这个“交集”会越小，即产品平台——可共用的设计和技术要素越少。

因此，如果一个产品线的产品品种很多，为了通过产品平台实现更多的设计和技术共用，可以将一个产品线划分为多个产品族，为每一个产品族构建一个产品平台。

- 关键词9：研发职能部门 -

研发职能部门是矩阵式研发组织架构的竖线，或称为资源线。综合本书前述各章相关内容，研发职能部门主要包括：

1．产品设计技术部门。负责产品构件的设计工作，例如软件设计部门、电子硬件设计部门、结构设计部门等。根据产品所处专业领域可确定全部的产品设计技术部门。产品设计技术部门是人数最多的研发职能部门。关于产品设计技术部门的更多讨论，请见本书第3.2节。

2．产品中试类部门。负责进行设计成果的产品化、商品化工作，通常包括产品测试部门、工艺设计部门、物料技术认证部门、装备开发部门、产品数据管理部门、产品试制验证部门。关于中试部门的更多讨论，请见本书第4.9节。

3．预研部门。开展中、长期产品和技术预研工作。关于预研部门的更多讨论，请见本书第5.5节。

4．研发质量管理部/流程运作部。主要负责进行产品开发过程质量管理，以及对产品开发流程的持续优化工作，并兼顾其他类别的研发过程质量管理和流程优化工作。

关于研发质量管理工作的更多讨论，请见本书第6.7节。在各个研发职能部门，通常应设立若干管理性处室，负责相关工作的组织、推动和监控。研究技术管理处致力于推动专业领域的技术能力提升，关于技术管理处的更多讨论请见本书第5.5节。研究计划管理处主要开展对职能部门技术性项目的计划管理和监控工作。职能部门人力资源处主要负责本部门的人员招聘、培养、考核激励、任职资格工作。视研发职能部门规模大小，这些管理性处室可分设，或合并。

- 关键词10：研发人员的双重考核 -

矩阵式研发组织架构，将使每位研发人员有两个上司，一是所属职能部门的上司，二是所属产品开发项目组PDT的上司。因此，绩效考核应是双重考核，包括职能线考核和产品线考核。职能部门和PDT都要参与对研发人员的绩效考核工作。 研发员工绩效的双重考核示意图在双重考核的情况下，研发员工的最终绩效成绩由谁来确定呢？通常应由职能线上司来确定其最终绩效成绩。考虑到开发项目结束时PDT会解散，以及研发员工可能在多个PDT兼职，因此产品线不适合承担确定员工最终考核成绩的工作。

当然，为了保证产品线PDT对项目成员的管理力度，产品线考核成绩必须占有相当权重，必须对员工最终绩效成绩有足够影响力。职能线根据产品线提供的员工在PDT项目的绩效评价，综合考虑员工的职能线工作，并兼顾职能部门内部同类员工之间的综合平衡，确定员工的最终绩效成绩。开发项目组PDT提供的项目成员绩效评价基于项目的阶段输出，即被考评员工在项目决策检查点DCP和技术评审点TR提交的阶段性成果。不仅研发工程师要接受职能线和产品线的双重考核，研发各级主管也应接受类似的双重考核。研发职能部门主管应接受其职能上司和产品线相关主管的双重考核，产品线主要根据该职能部门派出到产品线的员工整体表现，以及该职能部门对产品线的支持和配合情况提供绩效评价。

产品经理、PDT经理、产品系统工程师PSE等专职的产品线角色由产品线管理部门做出最终绩效评价，但也应接受研发职能部门高层主管的绩效评价，以推动产品线配合推行职能线的工作流程、标准、规范，以及其他方面的工作协调与配合。

- 关键词11：研发人员的薪酬制度 -

研发人员薪酬政策应兼顾短期绩效和长期发展潜力。研发人员薪酬可由固定薪酬和浮动薪酬两个部分组成，固定薪酬包括工资、福利、津贴等，浮动薪酬包括奖金、提成、分红等。研发人员薪酬构成示意图固定薪酬与岗位责任和个人能力挂钩。为了更好地鼓励新员工、年轻员工的积极性，同时适当体现老员工对企业发展的重要性，建议个人资历本身不直接影响收入，而是通过职位、职称、股权等间接影响收入。

浮动薪酬则与绩效挂钩，但不建议按绩效调整每月的浮动金额，以避免短期行为，例如应避免为了项目进度而忽视质量风险。绩效可与季度奖金、年终奖金挂钩。对于已过试用期的研发员工，能力的提升主要体现为绩效改善，因此，绩效也应与固定薪酬的调整挂钩，绩效也将对固定薪酬产生间接影响。

相对而言，研发基层员工的固定薪酬比例可以大一些，例如70％～90％，以利于招聘新员工，并稳定基层员工队伍。研发高层的浮动薪酬比例可以大一些，因研发风险主要由管理层承担。在研发系统，季度奖/年终奖与项目奖/效益提成都有企业采用，但有不同的激励效果。季度奖/年终奖有更好的中长期激励效果，并可配合贯彻公司文化和管理制度，有利于企业中长期发展。

当然，季度奖/年终需要与绩效考评结果配套，因此增加了主管的绩效考评工作量和难度。总的来说，季度奖/年终奖对于产品研发工作较为合适，有利于积累技术潜力，并鼓励团队合作。项目奖/效益提成的短期激励作用十分明显，并有利于加大项目经理的管理权威。但是，项目奖/效益提成容易诱发短期行为，诱发攀比现象，影响团队合作，影响跨部门配合。另外，若项目周期长，则激励效果滞后。在面向客户的工程型开发项目中，对技术积累的要求较低，项目奖/效益提成是可以采用的。

- 关键词12：研发人员培养策略、研发组织分化、研发组织专业分工 -

那么，当企业研发规模增长之后，能否降低对大多数研发人员个人能力和工作经验的要求，以便于快速、大批量培养呢？成功企业的经验证明，这是可能的，通过研发组织分化和专业分工，在降低对大多数研发人员个人能力和工作经验的要求的情况下，还可以快速提升企业研发整体实力。

所谓研发组织分化，是指在企业研发规模增长过程中，研发管理层次应逐步增加，以使各个研发管理岗位的管理跨度保持在合理范围内。例如，当研发人员数量只有20～50人时，开发部内部只需要设立若干个产品开发项目组即可，每位项目经理只需要直接管理几名到10来名项目成员，此时项目经理将对本项目的产品技术和设计、项目计划和控制、项目成员考核激励等工作完全负责。

当研发人数逐步增加之后，就需要逐步按软件、电子、结构等建立多个专业设计部门，还要适时增加专门的项目计划管理部门、总体技术管理部门等，项目经理可以获得相关部门在技术和管理上的协助，有助于降低管理难度和工作量。所谓研发专业分工，是指研发系统内部设立专业技术岗位，例如设立专门的测试、工艺设计、物料技术认证等岗位，一方面可以提高专业技术工作的水平，另一方面也大大降低了设计人员的能力要求，电路设计工程师只需要专精于电路设计，结构设计工程师只需要专精于结构设计，不再需要对测试、工艺设计等有深入的专业知识和技能要求。

所以，在企业研发规模的发展过程中，要适时进行研发组织分化和专业分工，持续进行研发体系变革，以便于快速、大批量培养研发人才，并提升整体的研发管理和专业技术水平，提高研发人力资源利用效率。当然，研发组织分化和专业分工要与企业研发规模相适应，过于粗略或过度分化都是不可取的，研发体系变革是不可以一步到位的。