什么是 DRI 管理变革 | 伯特咨询

今天我跟大家分享一下伯特和我们的客户共同推进DRI变革的系统思路。

我们在客户的鼎力支持下，通过四类项目推动DRI变革，这四类项目可追溯到十年前，分别是——IRMA职能地图、权责与流程优化、HCM信息化和企业文化建设。

IRMA职能地图项目： IRMA图（Internal Relationship Management Accountability Chart）是我们帮助企业组织梳理职能、优化岗位设置的重要工具，也是岗位价值评估的基础工作。借助职能地图，企业组织可以清晰地暴露职能重叠，职能空档，职能缺失或专业性不足等问题，其中，在职责分配到部门或岗位的工作环节中，有一套标识体系，最重要的一个标识就是“R”Responsible，“负责”的意思，在职能地图的制作标准中，明确要求，每条职责有且只有一个责任部门或责任岗位，只能标识一个R。这个规定成为每张职能地图的质量校验标准，所有的工作职责条目，不能没有R，也不能有多个R，承接R的部门或岗位对这条职责承担结果责任。

在这类项目中，遇到较多的问题是“某个岗位的员工比较初级，工资很低，因此在职能地图中没有标识R”，这个现象是否合理呢？

存在即合理，因为员工能力的不足，我们在分配工作的时候往往会迁就对方，当然，更多的时候，是出于对整体工作负责的心态，让某些员工仅仅承担辅助者的角色，如果这个现象只是针对员工个体的管理，我们认为没有问题。但是，如果这个现象出现在“岗位设置”中，就是我们需要探讨的问题点，企业的价值创造与价值传递的效能很大程度上取决于专业水平、流程与工艺效率、岗位设置与分工。每个岗位都必须承担独立的岗位责任，哪怕非常微小的价值贡献，但也是这个岗位之所以存在的原因。如果一个岗位在职能地图中没有任何工作标识为R，则意味着，这个岗位没有独立存在的价值，这不仅是管理资源的浪费，对这个岗位的员工来说，也会因为缺乏清晰的价值衡量与指引而阻碍他的思考与发展。

如果岗位设置没有问题，接下来是权责匹配的视角，对应权责表和管理流程再造项目。企业效能改进的主要举措就是优化各类流程，就拿审批流程举例，我们认为，审批流提效最重要的环节之一就是明确发起流程的人承担该项事件或提议的主责，在审批流程里的这个责任人角色标识也是“R”，每一个流程一旦发起，这个DRI发起人必须承担全部的责任，包括完整提交审批过程所需的决策信息，确保信息的合规，在过程中负责沟通解答决策者的疑问，主持并推进必要的过程沟通与解释，承担审批结果的后续责任等。

现实案例中，为了维护DRI的权利，确保责权对等，我们取消了流程中复核环节的驳回权利，除了发起流程的DRI可以随时中止取消流程外，只有最终审批人有权驳回，而过程中的复核角色只能提供决策参考意见。

这样的变革阻力重重，首先因为原有的过程驳回节点是习惯且有管理价值，比如DRI虽说承担了相应责任，但如果他出现工作疏漏，比如提交审批的资料未按相关规定准确完整，或者，审批表的填写规范出现明显问题，类似这样的情况，在传统的管理体系中，基本是通过流程中的复核并驳回实现的，审批人接到驳回信息后，继续补充信息修改后提交。那么问题来了，长此以往，大部分人都会默认，复核材料是否完整这个责任在那个第二道流程节点上，这与我们倡导的流程发起人承担审批材料的真实与完整性要求相违背。在传统的审批流中，冗长的审批流程赋予“驳回”权利的同时，稀释了“责任”，耗时只是一方面，更有可能造就不少的扯皮和内耗。

并非针对所有的流程，但是大部分的审批流程中，基于DRI原则，“复核驳回”的角色基本都能取消掉，因为我们不希望“犯错”变成常态，更不希望“查错”变成岗位职责，没有了“复核驳回”角色，我们借助信息化找到很多方法弥补可能的人为疏漏，比如在信息系统上设置提醒文字，提醒申请流程的人需要完整准备的材料清单；比如在提交申请的页面设置系统自动校验，对必填信息和信息规格进行系统校验，否则无法提交；比如在系统上做样本和培训指南，甚至流程指引；比如给复核人一些关键字段的修改权限等等。如果所有这些动作依然没能阻止DRI犯错，那么到了下一个流程节点，虽然没有在线驳回，但我们鼓励线下沟通，请DRI自己中止之前发起的审批流，改正疏漏后重新发起。

刚才提到信息化系统，事实上，DRI的贯彻离不开信息化工具，与人力资源管理体系的六大模块相比，近些年如火如荼的人才管理和人力资本管理突出了五方面的特点——量化标准，数据驱动，员工自助，平台支持，交互友好。在这个升级过程中，企业的HR需要完成管理标准的细化、量化与管理过程的可视化，IT伙伴需要负责平台支持与交互友好，而每个员工成为自我管理、自我发展、自我驱动的主体，让员工成为具有自我管理的个体，尊重员工自我管理的权利，让每个员工成为自己的责任人，这些成为衡量企业人才管理水平的重要标准。

最后，DRI的原则落地离不开企业文化建设的支撑，没有任何一份部门职责或岗位说明书可以涵盖所有的工作要求，更加不要寄希望于严苛全面的考核表、某个管理方法或信息化系统，驱动组织形成合力的是文化的力量。在众多的企业文化理念中，与DRI一致的文化是一种效率优先、自主创新的集体意愿，建立基于彼此信任和鼓励担当的文化，一方面激发责任者的动力与内驱力，另一方面提高组织效率与市场响应速度；

以上四类项目表面上全然不同，有的在做梳理职责，有的在画流程图，有的在做信息化系统，有的在澄清企业文化与落地机制，但本质上是一个基于DRI思想整合的管理系统，总结一下：

1、职责分工的科学性是第一步，每个岗位的设置尽量确保价值与目标集中，而不是零散的一堆事情，这样才能让员工理解岗位的价值，才能够在价值引导下开展自我思考并真正承担岗位责任；

2、权责体系是第二步，我们一边鼓励员工承担责任，另一边又叠加了很多层级的审核审批，这就是矛盾点，所谓权责对等，要给到员工与责任对等的权利，督促员工自查自检自省，这样的员工队伍在一起才是一个有生命力的组织单元。

3、信息化系统和企业文化是环境因素，一个有形一个无形，但管理思想务必统一，只有这样， DRI才能发挥最大效力，将员工能力和组织能力紧密连接。

DRI管理体系倡导组织中每个员工成为责任人，摆脱“巨婴现象”。在奈飞文化守则中明确“只招成年人”，这里的成年人不仅是年纪上的成熟，更是职业素养的成熟，具体表现在很多方面，其中，承担职责就是最重要的职业素养，一个组织无论大小，如果每个员工都能充分承担自己的岗位责任，不依赖上级，不横向推诿，不向下甩锅，这样的组织一定是健康高效的组织。