愿景、目标与任务管理 | 伯特咨询

我们设计自研了一个任务管理工具，电脑加手机端，意图解决三个问题：

1、 任务分解可视化

2、 任务过程可追踪

3、 员工和团队的效能评价更准确

这三个功能是环环相扣的，任务的澄清即“任务分解”是管理的第一步，也是最具挑战的一步，软件工具在推行的过程中，很多真实的场景触发了一些反思，本文重点总结关于“任务分解可视化”这个功能的一些观点。

先说说任务是如何产生的，目标分解产生任务，没有目标、没有方向的任务是荒诞的，所有的任务都服务于至少一个目标，有的任务还会同时作用于多个目标的实现。

那目标又是哪里来的呢？目标按理说应该是清晰的、结果导向的，甚至按照SMART原则还必须是可衡量的，目标往往会承接那个更为抽象宏观的“愿景”，当然，由于组织规模和发展阶段不同，目标和愿景的界限也并不那么清晰，模糊一点的目标很像愿景，特别清晰的愿景也完全可以称为一个目标，但从管理理论上分，还是愿景驱动并产出多维目标，目标按实现方式产生一个一个的任务，这个自上而下的过程，是一个从模糊决策到具体执行的过程，不确定性从大到小，决策和思考的压力从高到低，对执行力的要求越来越高。因此，同样是目标管理或目标任务分解，组织从上到下的做法差异非常大。我暂且分为三类——战略类、管理类和执行类。

先说战略类，目标的实现是一个策略性分工的过程，高层级的目标，比如大型集团公司总部，这个分工过程会使用一个更高级的字眼——战略，战略分解、战略解码或战略路径图，说的都是把大型企业的目标做阶段性分工。

战略的本质是选择，也就是说实现目标的路径不止一条，反复研讨的目的是希望兼顾效率、现状与成本，选择那个成功率最高的分工方式。我曾经想过，这个过程中信息化工具的作用可以发挥到什么程度？目前的结论还是“有限”。

正向的一面是信息化工具可以发挥决策信息支持的作用，完整详尽的信息储备加上AI对战略方法论和过往案例的算法化加工，一定可以提高战略决策效率；反向来看，所有的工作任务还得依靠人来执行，人会受到认知局限，即使最科学的战略路径摆在眼前，人们也未必会理解和接纳，只有自己认可的才是自己能执行的，这个道理不局限在工作上。再加上人的能力、意愿、状态变量，加上组织文化的力量等等，总之，计算机技术能够协助的只是一部分而已，战略目标分解依然是大型企业非常重要且繁复的工作。

一旦高层决策定下来，选择了一条战略路径，组织的多维目标就会到达承接部门和单位，高层级的目标一定是多维的，比如业务和职能，这就两维了，还会叠加项目，这是第三维，很多企业项目还分级别，所以高层级的目标分解一定不是一个扁平结构，而是一个多维立体结构，所谓“维度”，就是视角、任务的切入点与作用力方向。

组织战略分解的目标达到部门和单位后成为“管理类任务”，相对清晰，也更接近执行，但管理类目标依然面临执行方法的思考、讨论和决定。传统的管理类目标在一个经验丰富的管理者面前，有几套成熟的“任务分解模板”或者叫“打法”，按照模板快速实现分工，再将分解的任务工作指派给胜任的员工即可。

另有一些管理类目标称为“极具挑战的目标”，这类目标的挑战性有两种可能的原因：第一种是管理者年轻经验不够，这种情况相对容易解决，复用“任务分解模板”就是有效的方法；第二种原因更加普遍，是指目标实现的过程充满不确定性，需要更全面的信息渠道、更严谨的过程管理或者更多角度的举措尝试，比如项目研发，市场营销，复杂的项目管理，因为面临大量的外部变动因素，因此目标的实现过程很难通过一次性界定任务计划，按部就班就能够确保目标达成，这是复杂项目管理和OKR管理的命题。

因为管理者经验差异和任务的变量复杂，管理类目标的任务分解方式显得“五花八门”起来，我经历过的有这么几种情况——

1、自己干或指定专岗专人负责：任务规模有限，专业能力聚焦，或者有信息保密需要的任务。

2、无分工协作：这种情况指的是多人共同负责一个任务，彼此之间没有明确清晰的分工界限。这种情况貌似“分工不清”，但确有其合理性，举几个例子：当任务初期，大量的不确定信息尚未明朗时，动员团队成员一起摸石头未尝不是一种高效的工作方式，用头脑风暴带动积极敏捷的行动，用快速的行动尝试印证思路的可行性，这种无分工的协作模式最常见的组织就是创业初期的团队。此外，有些非常重要的职责，需要人员备份，成为A/B角；还有些带教任务，都属于这种“无分工协作”模式。

3、分工协作：一旦基本明确了目标实现方式，对于大部分组织来说，分工协作能够带来更高的投入产出比，这也是众多管理者的核心工作内容，制定工作计划，部署分工分责和时间节点，计划的目的是资源配套与上下协同，但往往是计划赶不上变化，所以任务分工协作的过程可以借助工具实现高效地应变管理。工具的逻辑是将分工逻辑清晰地呈现出来，但具体怎么落地应用呢？这个过程不能一刀切，通过复盘管理者的访谈调研经验，我总结了四种管理者画像，他们对待“分工协作”的方式完全不同：

3.1 运筹帷幄型：类似将军打仗，所有的排兵布阵都会经过管理者的深思熟虑，他会略显独断，容易“一言堂”，但指挥管理就是他的风格与长项，他会把自己思考的过程与结论条理清晰地讲给下属团队，并期望无条件执行到位。这类型管理者会非常适用任务管理工具，他可以把自己的工作部署用信息化手段清晰地部署到每个员工的终端，按需调整并监控过程和结果。

3.2 充分研讨型：类似民主决议，这类管理者坚信充分的讨论不仅能拉齐共识，也能找到真正的最优解，高成本的研讨与沟通，试图解决每个人心中的困惑，所谓“磨刀不费砍柴工”，他们相信只有充分的共识才有真正的执行力保障。这时候，任务分工视图会成为一个现场会议纪要工具，大家一起讨论，明确分工界面与工作任务要求，不仅认同了自己的任务目标，也充分理解了协作关系。

3.3 边做边想型：有些管理者是天生的“行动派”，拿到目标之后，他们对分工和研讨都没感觉，最喜欢拉几个人开个简单的会，然后先干起来，这种干部如果经验丰富能力强，完全不妨碍他们产出业绩，但过程的管理有的时候会让上级比较头疼，感觉过程不可控，资源有可能没有充分利用，也会让下级比较忙乱，因为系统性和计划性不明显。

对咨询顾问和信息化项目组来说，这种干部也是项目推进的难点，因为他们倾向反对“文字作业”和“纸上谈兵”，某种程度上不是没时间写，而是大部分时候不知道怎么写，不知道写什么。其实，越是这类型的干部，更需要一个任务分工的记录工具，但价值不是任务部署，而是任务追踪与复盘，干部本人因为不善于文字方式部署任务，借助部门文员的配合会解决信息上传下达和及时共识的问题。

3.4 充分授权型：有些干部习惯把任务记录并转交给下属，这种方式可以最大限度地调动下属员工的能力，特别适合带教胜任力不足但成长性较好的团队，管理者除了授权还需要叠加必要的工作指导，了解下属的工作思路，帮助查漏补缺，参与关键环节的管理经验输入等等，充分授权也可能成为上面提到的“无分工协作”模式，管理者和执行者共同负责一个任务。当然，充分授权型的管理者有一个可能负面的倾向，当下属能力成长到位，足够胜任的时候，管理者的角色价值逐渐降低，成为“二传手”，这个局面在咨询诊断中会作为效能提升整改项。当任务分工系统暴露出这样的风险时，也是效能改进的机会点。

小结一下，四种不同的管理者面对管理类任务，面对同样的“分工协作”管理理念或任务管理工具，用法完全不同，【运筹帷幄型】的管理者会将工具变成自己的外脑高效传递信息，【充分研讨型】的管理者会借助工具实现更高效的研讨目标，【边做边想型】管理者需要借助工具记录行动轨迹，拉齐上下级的信息差；【充分授权型】的管理者会跟下属共同分担任务，管理价值会更透明一些。之所以会做这样的反思和总结，还是希望还原管理软件的客观局面，软件好不好用除了跟软件设计有关，跟使用者的风格有更大的关系，不同类型的管理者应该培训不同的价值点和不同的使用方法，如果可能，连使用说明书都应该做出多套版本来。

另一方面，我未来会在任务管理系统后面做一个“管理者画像”的高阶功能，根据各级干部使用软件的习惯给管理风格打上标签，帮助上级领导用人决策。

最后一类任务是执行类任务，这类任务有着非常清晰的目标界定，要的就是效率和质量，大部分员工队伍的日常工作都是由大大小小的任务卡组成的。前面讨论的任务分解命题到了执行层面已经很弱化了，重心会转为任务过程可追踪和员工效能客观评价，这两个部分待执笔。