管理系统的建设心得 | 伯特咨询

我受邀参加了一所学校信息化体系建设的研讨会，碰巧那个阶段我正在吃力地推进一个目标管理系统在另一个企业的上线项目，轮到我发言的时候，我提出了几个观点：

● 系统的推进需要管理理念的先导，管理软件的应用有一个思想统一、强迫改变工作习惯配合系统功能的过程，目的是为了服务于组织信息流的最高效率；

● 系统功能的培训宣导与易用性升级并行，使用者会经历一个不愿意用、不好用、凑合用、习惯用、离不开的过程，需要时间和耐心；

● 系统功能不能一股脑推进，同时上线太多的系统反而会影响业务，最好一个模块一个模块稳步推进。（当然，这个观点也是基于前面两个系统上线困难的推论）。

结果，我的发言立刻遭到了主办方的“鄙视”，他们说，其实这是一个新校区，所有的教职员工之前都有使用系统的习惯了，目前就是着急赶紧用上信息化，根本不存在什么理念先导、不爱用的障碍，功能越快越多上线正是大家期待的。

作为一个顾问老司机，我当时内心是很寒凉的，是啊，顾问永远要从对面客户的实际问题出发，生搬硬套经验做法或理论逻辑的是培训师。因为自己脑子里都是最近那个项目的情况，所以确实言不对题了。并且凭心而论，我发现凡是从自己作为出发点得出的解决方案或思考结论，无论是工作还是生活上，大概率都是不明智的。所以佛家所谓“无我”的修炼是确实的。

这个世界上有很多本质相似的原则，因此几乎所有咨询顾问都会探究元能力和本质思维，但现实的问题永远是个性化的，一把钥匙开一把锁，这是咨询公司的价值根本，而所谓的元能力也不过是为了更高效精准地生产那把钥匙而已，大多数客户是看不见的。

回到正题，那天之后我就想有必要把企业的管理信息化项目分分类别，不是那种传统的按管理功能分、按技术平台分，按交付模式分，按客户对象分，而是按照信息化工具的价值差别来分。以下内容只针对管理系统，不适用业务系统。

例如我上面的例子，对于市场教育已经极度成熟的软件功能，这类信息化项目最核心的问题就是性价比，找到最契合组织需要的功能，实施到位、价格优惠且运维成本合理就结束了。

这类项目基本都有成熟的产品化软件备选，本地安装或大部分SaaS都是针对这类不需要教育市场，需求明确的工具型项目。从甲方的角度是选型/Sourcing的难度，供应商太多了，我们的建议是把内部需求清晰地整理为功能清单，然后逐个供应商对照需求清单做匹配度应答。

从乙方的角度是红海竞争，软件价格逐年走低，市场分化会继续支持一些具有品牌影响力的企业溢价，同时市场需求也会越来越精细，产品的新进入者貌似很容易切一块蛋糕，但想做大是几乎不可能的。

很多干部都习惯了画流程图，做表格的方式进行管理，这么说吧，凡是在纸面上能用流程图和表格就管理好的命题，就属于“简单的线下管理线上化”，因为线下已经通过实践印证了管理逻辑，用系统的目的无外乎三个收益——

● 流程固化，存储了这份管理经验；

● 高效地数据存储和计算，历史数据的查询也一目了然，如果想做关联内容的交叉分析也是信息化系统比较擅长的；

● 节省了一些成本，比如：培训新员工，无纸化，信息自动校验，自动提醒与预警等等；

这种信息化项目最轻松，根本不需要高级的顾问介入，找几个技术能力过硬且理解能力不太差的工程师就完全搞定了，因为线下这套做法已经很熟悉了，上线应用也几乎没啥阻力，适应两天系统页面就大功告成。

对照着上面那个类别来说，凡是纸面上画了很多次流程，画了很多版表格，但是管理问题依然存在，这种情况一般发生在大型组织里面，涉及到的环节与人数很多，这类命题就属于复杂的管理体系上线。那么，这种信息化项目一上来就不要再去收集什么流程图和管理表格了，因为整体工作思路完全不同。

管理体系的本质是在统一的科学管理思想指导下，重新定义并约束协作者的行为，所以一旦环节多、人数多，那么认知的统一是一个成本极高的事儿。

很多管理者认为系统固化了流程和表格，就能够固化员工行为，这的确是一个逻辑正确的思路，也有不少成功案例，但只在流水线上才会有效，因为流水线的作业模式本身就意味着员工的工作内容相对单一且工序工位固定，通过信息化流程和表单约束到具体工位的屏幕上即可。

但我们今天讨论的不是这种相对简单的情况，如果管理对象根本不在流水线上，而是有各自的职责，每个岗位的职责已经很丰富多元化了，如何把新的流程节点和工作表再塞进去呢？即使塞进去了，又如何保证执行到位呢？即使执行到位了，是否又会发现成本过高，投入产出不对了？

所以，我有一个思路，凡是需要解决多层级、复杂的信息传递与管理诉求，与其应对那么多的个体认知差异，不如完全不考虑人的要素，而是彻底回到这个事件本身，假设有足够的信息化能力实现那个管理目标，那么最有效的信息化体系设计是怎样的？先搞定信息化解决方案，再把人和角色装进去适应信息化管理体系。我认为这是正途。

既然原有的流程和表格没有解决问题，信息化工具重新审题，这个过程有三个突破口，也是信息化系统的三个核心能力——

● 端到端：信息化的好处是用最低的成本实现了信息传递的准确性和及时性，信息技术是组织扁平化或矩阵化的基础，之前必须通过管理层级逐级传递的作业要求现在可以直接从总部到全国各地的终端作业岗位员工，从而将管理团队彻底从信息传递的角色中解放出来，成为现场管理者和报表监控者。

● 用规则监督：信息化可以将管理规则直接设置为代码，计算机可以敏捷地完成各种规则判断，是更为胜任的管理制度捍卫者；管理团队不再需要去逐级执法，而应该更多地成为带教与指导的角色。

● 用过程数据支持管理改进与决策：数据永远是滞后的，但算力的提升，数仓的建设，数据模型的搭建，已经可以将很多管理经验以报表、预警的方式推送给管理团队，换言之，大部分的问题应该是系统先于人发现的，这才是数据化赋能的最终目标之一。

所以，基于对管理命题的充分理解，借助信息化三大核心能力，从信息流、监督规则和数据的角度，可以解决一些线下比较复杂的管理问题。

目前，所有的管理系统都是人开发的，因此每个系统都像照片一样，承载着那个开发团队和产品经理的思想，有些创新系统徒有其表，如果没有背后的思想体系，那么怎么都显得僵化刻板，很难获得实施落地的成功。我们的HCM系统的有些功能模块就是这样一个有点个性的“人”，它无法满足所有人的需要，也不会刻意迎合某些客户的偏好，但是会特别吸引那些有着相似管理理念的高管团队，多少有点“士为知己者死，女为悦己者容”的意思。

我前面说的那个亲身经历就是这类型项目的实施障碍，因为创新的管理思想往往产生于企业高管的深度学习与思考，有一个落地实践的挑战，创新管理思路如果想获得共识，其实比之前那种各自为政的思想统一相对容易一点，尤其是自上而下的推动更会有助于团队通过几次培训和学习、通过大力的推广试用而获得系统的成功落地。但这个过程中，因为创新管理系统并不是成熟的工具软件，所以还需要一个定制、调整、适配的过程，需要团队成员的耐心。

总之，如果不是工具类产品的大路货需要，那么信息化项目的前提就不是功能需求，也不是某一个具体管理问题，而是一种管理理念，管理理念是系统的灵魂架构，对于管理理念相近的项目合作而言，甲乙双方的思想会互补互益，这种项目的失败率是非常低的。

最后一种信息化项目我最近两年碰到的也不少，高管团队有看报表的需求，所以会希望IT团队和业务部门能够改进报表质量，提高决策支持力度。这种需求往往听上去很简单，但实际上非常麻烦。

我前几年就跟几个IT部门做过深度交流，数据报表的背后是数据源，很多企业根本的问题不是报表开发工具和报表设计能力，而是缺乏数据。比如希望高管看到团队胜任力水平与绩效水平的分析，但企业并没有客观有效的人才评估数据；希望看到工作任务的完成效率与质量情况，但任务的定义没有，且可能的数据源分散在多个系统中，无法直接纳入统计计算，结果回过头来，还是线下管理体系建设和已有系统升级的问题。

综上所述，我把管理信息化项目分为了五类：工具类、简单线上化、复杂线上化、创新管理类和决策支持类，不同类别的项目出发点和应对策略完全不同，对乙方的能力要求也不同，我们当乙方的，为了避免我之前的尴尬，还是需要先把客户需求对号入座，给出适宜的解决方案建议。

其实，有一些管理信息化的需求是伪命题，对于这类情况的识别应该在更前一步，我们有空再聊。