“求加薪”和“被加薪” | 伯特咨询

我们公司每年固定的时间加薪，所有我提供咨询服务的客户如果碰到薪资项目，我也会给出这个管理建议，固定某个月份作为薪资调整的时间，这么做的好处只有一个，就是节约沟通博弈成本。

理论上，雇主时刻都可以根据员工近期创造的价值和工作的表现作出一个与人工成本相当的评估，而员工也随时都可以对自己的工作付出的价值感通过薪资收入进行评估。这样就会产生两个评估结果，因此，每次上下级关于薪资收入的话题其实都是一次心理博弈。我写这篇文章的目的也是为了节约薪资沟通的成本。

先说企业的角度，员工期待的是“被加薪”，是被通知加薪的简称，在伯特公司，会有一份加薪通知信通过邮件的方式发给当事人。包括咨询公司在内，我总结了企业在加薪这件事儿上的决策逻辑——

● 原则一：直接衡量价值创造的结果。企业和员工的关系是基于劳动合同建立的，而合同关系源于协作交易契约，表面上是员工用自己的一部分原可自由支配的时间换取了可自由支配的金钱，但我相信大部分企业真正感兴趣的并不是那些时间，而是那些时间创造的价值。

这些价值在工业时代可以清晰地用产量来衡量，但随着管理职能和辅助职能的出现、随着某些价值产出的周期越来越长（比如研发、投资、管理体系建设、人才战略等），价值衡量开始变得越来越模糊。

但不管怎样，凡是能直接用价值产出衡量的岗位，薪资一定会跟这个价值的产出挂钩，是一个完全可计算可预算的逻辑。最常见的是成本占比和人工成本投入产出比两个计算公式，不同行业、不同发展阶段的企业、不同的价值观（企业家利润分配的底层思想）不会影响两个公式的计算逻辑，只会有各自的比例标准。

● 原则二：激励员工的能力成长。这个考量在今天及未来一段长的时间内会越来越重要，与企业创造价值的核心生产要素紧密相关，如果人力资源摆脱了传统的劳动力资源定位，上升到智力资本的地位，那么员工智力、能力与投入度的水平就直接关联到企业的无形资产积累或核心竞争力的打造，直接关联到组织的生存和发展。

市场上所有的高科技企业、专业服务业都是非常典型的依靠员工能力支撑企业发展的模式，对于这类型的企业，人工成本是企业最重要的成本支出，而薪资策略不仅要考虑成本占比或投入产出，还要考虑到对员工能力的激发作用——基于员工能力的进步（前提是客户导向的视角下，有业绩或行为印证的）小幅度但周期性的加薪是一种有效的做法。

● 原则三：衡量员工的可替代性。企业会衡量用同样的成本是否可以找到能力更好的人替代现有的在岗员工。有两种情况会触发这种判断：第一是对现有员工的工作业绩或成长性不满意；第二是面临员工主动要求加薪。

其实，如果员工的工作内容不变，价值创造结果也没有明显改变，按照上面的价值衡量的第一原则，企业是没有理由也没有预算支付更高的成本，所以如果在相同成本下有更年富力强的员工，同时又可以免于应对谈薪的尴尬场面，那么企业会考虑换人。

● 衡量隐形成本和风险。而事实上，大部分企业很少会直接按照第三原则频繁更替员工，这是因为另外两个要素，一是换人的隐形成本，那是工作的习惯、组织的磨合、稳定性和信任关系，隐形成本跟员工在岗时间成正比，越是企业的老员工，这笔隐形成本越高，衣不如新人不如故的人情思想也会叠加在隐形成本上。

二是解聘和再招聘的成本与风险，解聘会不会带来公司核心资源或信息的泄漏？会不会带来负面影响？新招聘的人不适应？老人离职新人空缺的空档期怎么办？虽然解聘和招聘费用不出现在薪资体系里，但也是一笔不小的成本，但这还不是最大的支出，因为可能的风险而生出的恐惧和焦虑才是真正巨大的成本。

很多企业都学华为的人才战略，那些管理方法和表格其实没什么好学的，华为人才战略的核心是一种思想，这种思想就是清晰地建立人才衡量标准，凡是不符合这个标准的人才尽量减少隐形成本和风险的纠结。

当然，这需要有充足的人才储备、人才供给能力作为前提，但我认为这是华为人才战略的核心，是一种非常理性的人才价值衡量逻辑——价值创造结果为主，潜能与可发展能力为辅，用人才可替代性决策，极少考虑一般企业反复纠结的第四点隐形成本和风险问题。

说到底，员工的薪资不是被人力部设计出来的，而是价值带来的，创业者直接看到自己创造的价值，打工者是间接获得企业创造价值的分享，这是薪资的本来含义。如果企业已经是亏损的，员工照旧拿着薪资，这种完全颠覆逻辑的荒谬现象只有在资本市场的诡异算法中才会存在，正常的企业都是无法接受的。

再说员工的角度“求加薪”

从我的亲身经历来说，员工求加薪的过程极少见到厉害角色，如果某位员工在跟我主动谈薪的过程中给我留下深刻印象，我大概率会马上考虑重用他。大部分人在鼓足勇气争取自己个人利益的时候太多的时间在准备那个叫做“勇气“的东西，较少时间研究企业关心的那些原则，所以常犯的错误是——

● 从自己出发谈个人原因。我一直认为，任何时候，谈论自己的私人处境和个人想法都是不明智且无意义的，谈薪尤其如此，比如：家庭压力、婚姻、子女、疾病、房贷、家人的期望、已经多久没有加过薪了等等，毫无疑问，这些问题是真实的，也是本人薪资急需调整的必要原因，但这些内容是纯感性的内容，与企业的理性视角格格不入。

我举几个真实的例子，几年前我在一个工厂做项目，有个供应商私下里吐槽工厂老板娘，说她自己成天买奢侈品，一个包包好几万，但是非要一条一条地抠供应商合同，硬是压下来4000元。还有一些老板，朋友之间的消费豪爽大气，可一旦涉及到企业合作、商务谈判、采购合作等事宜，就马上变得锱铢必较。

很多人不理解，背后吐槽嘀咕，误以为是针对某人或某事。其实不然，企业家是人，人的性格可以是奢侈浪费的，可以是大手大脚的，但企业家同时还是企业的代表，企业不是一个人，而是一个为更多人提供工作机会的组织实体，本质是纯理性的，当这个人代表企业的时候，就会变成一个十足理性的角色。

所以，员工以为面对一个应该有同理心的上级，但大部分时候，他们忽略了每一位上级领导身上被赋予的企业角色，从理性的角度来看，所有员工的个人问题都不会也不应该成为加薪的理由。

● 谈别的企业，人家企业如何如何。比如：同行企业这个岗位多少钱，我上一家公司每次是怎么给我加薪的等等，这类信息代表员工希望能有可比性或参照，但这个逻辑也是站不住脚的，因为不同的企业差距甚大，即使岗位名称一样，工作内容也不一样，即使工作内容一样，工作时长也不同，福利不同、氛围不同、发展机会不同、学习机会不同，企业本身的资源储备也不同，总之这个世界上没有两片一模一样的叶子，也没有可以拉在一起简单对比薪资的企业。

也说个真实的例子，前几年在一个智能生产制造企业，有个员工被挖猎到另一家刚融资组建的合资企业，薪资翻倍走的，羡煞旁人啊，结果不到一年，这个员工又找回HR希望能回来原岗位，原因是：薪资是翻倍的，但工作量和压力是三倍的，实在撑不住了。

我也经常拿这个真实的例子向企业解释薪资调研报告仅供参考的原则。所以上来就列举自己的市场调研结果主张加薪的员工也是没用的。

总之，很多打工人在说到薪资问题的时候总是一副理想主义者的神情，要么过于浮在空中，要么过于沉湎在自己的世界，就像面对一个人见人爱的绝色美女，既渴望又逃避，既想得到又不想付出，既觉得是自己的事儿又认为跟我好像没啥关系。

如果求神拜佛管用那就试试，大部分时候我们选择视而不见得过且过，打工者心态的根源就在这里，他们对金钱的渴望本质上是不热烈不迫切的，是被动的，是随遇而安的，所以即使好不容易鼓足勇气去争取加薪，也大多缺乏理性的深思熟虑。

如本文所说，一个人如果想获得更高的收入，要么是自己奉献出更多的自由时间（更多的工作时间投入），要么是能力提高叠加机会资源创造了更多的价值（市场变现），要么是市场上同类人才稀缺紧俏（跳槽），要么就是运气成分（碰巧抓着被资本飓风刮到天上的猪尾巴）。

并且，如果一个人创造的价值已经超出雇佣关系和薪资计算范畴，那么出去创业或者申请搞个承包都是完全可取的致富之路。反之，如果既要悠哉游哉的生活，一成不变的压力，又要薪资收入增长，这个梦总归会醒。