“人盯人”的管理时代该落幕了 | 伯特咨询

一套管理标准要落地实施了，涉及到多个层级较大规模的员工队伍，我们借助信息化工具将工作要求端到端传递到每个员工的手机上，要求员工每天根据手机终端显示的任务清单完成并打勾确认或复杂一点，拍照反馈；这时候只解决了P（Plan，管理标准的设计）和D（Do，员工收到指令执行）的问题，今天聊聊C（Check，检查员工的执行是否到位）。

从头说起，管理理论的创始人亨利·法约尔(1841—1925)是法国一位训练有素的采矿工程师，其管理理论是以大企业的整体作为研究对象的，在1916年问世《工业管理和一般管理》一书中，法约尔把管理者的工作划分为五种功能：计划、组织、指挥、协调和控制。

● 计划即研究现有条件、规划企业的发展目标、拟定企业的行动计划以及各个部门发展的先后顺序等等;

● 组织指的是建立一个成员分工明确、职责分明的组织体系;

● 指挥主要在于为员工的行动指明方向，对员工的活动给予指导;

● 协调则包括使企业各个部门之间互相配合，并协调企业员工相互之间的关系;

● 控制旨在保证企业的各项工作按原有的计划顺利完成。

我们今天说的工作任务完成情况的检查大部分逻辑归结到最后一个管理功能——控制，在管理闭环的逻辑中，是否有持续的改进不是最重要的，但没有这个闭环检查却是万万不行的。无论组织规模的大小，很多工作一旦布置下去，如果没有及时的进展反馈与追踪，没有任务完成过程与结果的评估，就相当于管理失控，结果可想而知。

这个管理理念诞生100多年的今天，我们对于工作任务的检查究竟经历了哪些实践发展呢？

最古老也是最经典的方法是通过管理团队的分工完成检查工作，比如主管负责检查所有员工的任务完成情况，经理负责检查主管的，总监负责检查经理的，以此类推逐级分配检查工作，这种逐级分配的最本质逻辑其实是工作量，因为工作时间制约了一个人能承载的最大工作量，因此“管理幅度”这个概念一直被看作是一个客观要素。

以前常常说的每个管理者最大管理幅度7个人也只是一个粗略的逻辑，我们曾经在项目中仔细调研并核算过不同类型的岗位最大管理幅度，从几十人到几个人不等，越是基础作业型岗位，工作标准化程度越高，管理幅度越大，越是专业岗位，工作难度与复杂度越高，管理幅度越小。与这种管理方法匹配的就是传统科层式组织架构，也被形象地成为金字塔式组织架构。

因为逐级分工，全面覆盖，并且是通过管理者角色实现的这种工作检查方式，我们也可以称之为“人盯人”式的管理。这种管理方法因其成本太高，从而催生出另一种方法，那就是抽检。

抽检的实践源于抽样调查，而最早的抽样实践据说可以追溯到1895年，过程中又经历了世界各地统计学家的理论印证过程，直到今天已经成为各行各业公认的管理标准，这是数学理论赋能管理经济的典型案例之一。

因此，对于工作任务的检查，我们还可以采取的方法是：按照工作任务的性质（重要性、复杂程度、影响面等）分类，同类别的工作任务设计抽样比例并落实具体的检查责任。这种方法节约了管理成本，也不再是“人盯人”的模式了。

但是，抽检依然是一份固定的岗位职责，换言之，管理成本虽然降低了，但依然需要人工投入，当工作量一定大的时候，要么还是要依赖金字塔管理结构，要么就需要新的职能管理岗位，并且虽说抽检可以某种程度上代表整体，但并不能百分百保证，因此我之前在一些生产制造型企业里调研，发现当产品质量上升到战略高度的时候，质量管理又重新回到“全检”。

以上两种管理方法都属于传统经典逻辑了，与时俱进，我们看看近些年关于工作检查或质量检查的命题有哪些新的答案——

这个部分各行各业都有精彩案例，小到门店作业岗位的摄像头监控，全自动化的产品质量检验，大到全过程的生产质量监控系统；包括我们近期的管理实践，因为我们的检查内容是照片，那么借助图像识别技术，至少可以把完全无关的或低质量的照片自动过滤出来，未来如果能使用机器学习或更高阶的图像处理技术，计算机是可以根据对比标准图片和执行结果图片完成质量检查的，这种由信息技术带来的管理方法是非常值得期待的，因为除了降低甚至清零了人力投入之外，还额外带来了检查效率的极大提升。

我举一个环境卫生检查的例子，我们对保洁公司服务质量的检查过往需要内部设计一个流程并分配到某个具体岗位，这个岗位的管理者需要按照流程规定对卫生质量进行巡检并依据扣分标准执行扣分。针对这个管理职能的优化思路是——因为环境卫生是所有工作区内的员工都能随时随地感知到的，如果能够让大家举手之劳反馈发现的卫生问题，那么不仅检查的频次和细度提高了，同时也可以减少一条管理流程和一条岗位职责，并且借助系统工具，还可以把卫生问题第一时间反馈到保洁人员那里；于是，我们在员工手机端工作台上加了一个小程序，这个工作检查的事儿又多了一种低成本的方法。

人都喜欢改变，但没有人喜欢被改变，我一直相信人性趋向自由，因此被管理、被约束一定是不舒服的，不符合人性需要的；但是人类的自由度并不是由来已久，世界历史发展的全部过程也是人类争取自由的发展历程，现代社会进步的重要标志之一就是人们的个性解放与社会包容，这种包容不仅体现在对个性化行为与言论的方面，也体现在组织管理中，日本的阿米巴，荷兰的塞氏、扁平组织、环形组织、青色组织、参与式管理，这些生动且成功的管理实践越来越多，构成了一个“自管理”的组织形态演进趋势。

组织形态的变化其实使用“演进”一词并不贴切，因为并非一种组织形态取代另一种，或者说，各种组织形态放在一起，很难评估优劣，是因为组织的使命与目标差异会决定组织形态的必要性。如果仅仅从我们今天料到的工作检查这个命题出发，那么自管理的组织形态会是一个有效的解决方案。

每次说到“自管理”，我总是习惯从红楼梦里探春整治大观园说起，再聊到建国后的农村包产到户，当然，国外的企业案例更多，但之所以老生常谈，是因为自管理的背后是自驱力，而自驱力是非常原始的本能力量，将组织的管理目标结合个人的自驱力目标，工作质量的结果与员工本人的收益关联起来，直接关联最好，间接关联也不能太费脑力，一旦启动了自管理模式，这才是真正的管理成本效益的最优解。

听说有人看到某超市的员工跪在地板上擦污渍，不解地询问：“你们超市的执行标准要求你们这么操作吗？”员工反问道：“没有啊，你怎么这么问，这块污渍比较难处理，我这样才擦的干净啊”，员工之所以维护工作场所的卫生甚至比自己家里还要尽心，是因为这个区域的销售收入直接跟他的个人收入关联起来。

总结一下，“人盯人”的管理模式基于金字塔式的组织架构已经深入人心，但时代改变，技术交叠进阶，越来越多的管理方法正在取代这种成本最高的习惯逻辑，提请各级各管理者关注。

伯特咨询，持续反思总结管理实践并坚持用信息化推进管理效能的改进。