人力资源数字化转型从部门定位开始 | 伯特咨询

我们做人力资源管理咨询，又开发了十几年的人力资本管理软件，所以近两年有个热门话题被问及的比较多，其中，大家最关心的问题是——行业里，公司内部都在要求人力资源部落实数字化转型，但这个概念该如何切入？我落笔成文，供大家参考。

到底如何落实人力资源数字化转型： 上一套信息化软件吗？做一个人力资源信息化规划吗？开展人力资源的数据清洗与治理吗？把人力资源的数据纳入公司整体的数据仓库吗？做一整套人力资源数据看板或画像看板吗？用ChatGPT的理念做一个智能应答机器人开展人力资源服务吗？这些工作都跟人力资源数字化相关，但即使这些工作你都完成了，也似乎少了些什么，我认为人力资源数字化转型的一系列举措的源头，应该从人力资源部的职能定位和工作目标出发。

HR的部门职能是从六大模块或八大模块开始的，涵盖了招聘、员工关系、组织架构与岗位配置、薪酬福利、绩效激励、培训、员工发展等诸多内容，目前，很多企业的人力资源部内部的小组设置或岗位设置还是按照这个逻辑，这个职能分工的起源应该追溯到人力资源管理专业，不同的工作模块对应各自的专业知识技能与实践经验积累。

比如招聘，这个工作模块需要对招聘渠道、招聘工具、岗位用人需求、人才市场情况有较长时间的积累，还需要很强的沟通能力，对内与各级用人部门进行沟通，对外频繁与候选人和招聘渠道进行沟通。

再比如员工关系，这个工作模块需要对劳动法、劳动关系仲裁、属地化的人事政策有深度的理解，同样，也需要很强的沟通能力，但与招聘又不相同，员工关系的沟通更重要的是同理心和心理学方面的沉淀。

总之，社会分工的基本原理是专业知识的差异，而通过社会分工带来的就是专业技能的长时间、聚焦式训练，带来了更高的工作效率与更专业的职业能力。这个逻辑在大部分场景下都是有效的，比如我上面提到的招聘和员工关系职能的例子。

因为这两个职能受到市场的变化、政策的调整的影响，所需的专业知识、行业信息需要持续迭代积累，从业者需要不停地花费时间获取最新资讯，并且对内对外的沟通对象与沟通内容也是高频变化的，沟通量也不小，因此，这两个职能是符合社会分工法则的，需要建立专门的岗位或小组来落实相关工作，并持续积累组织经验。但是，除了这两个典型职能外，人力资源部其余的工作模块是否需要保持传统的专业分工呢？

这个问题的答案不用我分析，因为前几年倡导的HR三支柱已经回答了这个问题。三支柱把招聘和员工关系职能放到了SSC（共享服务中心），换言之，就是依旧保持了人力资源部职能的专业分工及传统的服务定位，为企业其他部门提供专业服务能力。

但是，与传统的八大职能不同，三支柱按照战略和执行的分工逻辑，将人力资源管理的高层对话与HRM的规划、结构与策略设计统一放到了COE，在这个层面，是一个集中了组织架构、岗位设置、绩效、薪资、激励、胜任力管理、人才队伍等等专业能力的决策支持力量，COE们不用局限在自己的专业领域，而是从服务组织战略目标出发，从人力资源体系化建设的角度出发，给出更加完整的管理体系建设方案。

最后是HRBP，这是贴近业务服务的角色，除了落实COE的各项政策外，大部分HRBP的真实职能，据我调研了解下来，还是集中在招聘和员工关系，也就是说，很多企业的HRBP从实践的角度最终成为了SSC的子团队，毕竟，业务部门对HR最核心的诉求还是员工到位。

我认为三支柱的模式出发点是好的，希望人力资源部从本位的专业视角出发，向服务型职能转变，按照服务对象进行了职能划分，对话高层的COE，对话全体员工的SSC，对话部门经理的HRBP，并且，很多企业在推行三支柱模式的同时，也发现SSC的信息化建设特别重要，但是除了SSC之外，一来COE和HRBP的信息化很难配套，二来HRBP的职能从实践角度面临我上面说的问题，因此，三支柱模式并未得到很理想的推广，并且也不能满足人力资源部数字化转型的需要。

如果我们保持招聘和员工关系的职能继续定位成SSC，那么剩下的职能如何定位才能更好地落实数字化转型呢？我认为应该是TD（员工发展）和OD（组织发展）；换言之，与人力资源数字化转型目标最契合的人力资源部应该是“新三支柱”——OD+TD+SSC，理由有三点：

组织发展OD是以服务组织绩效为目标的职能，组织绩效是组织战略落地、部门协作效能和业绩目标的综合衡量方式，一般会通过KPI、工作任务、效能评估等方式体现，几乎全是量化目标，我们将人力资源部的职能定位与这些量化目标结合起来，当组织绩效完成的优秀，可以说人力资源部的OD职能也许是强健有力的，反之，如果组织绩效不好，那么OD职能一定是需要反思和改进的。我们无法接受一个孤芳自赏的OD部门面对乏力的组织绩效表现，这种逻辑不成立。

人才发展TD是以服务员工绩效为目标的职能，员工绩效是员工个人业绩、员工胜任力、薪资竞争水平为量化衡量标准的，同样也是KPI、任务完成情况、个人效能值、人才盘点结果、个人收入等一系列量化目标。

凡是量化的就是可衡量的，可衡量可量化的才能带来可持续的发展，OD的职能包括薪酬、绩效、激励、组织架构等；TD的职能包括岗位管理、培训、胜任力管理、职业发展等；这种职能分工方式一个是从组织视角出发，一个是从员工视角出发，不仅解决了后端职能部门工作价值的量化衡量问题（这也是职能部门价值认可与绩效评估的难点），更重要地解决了数字化转型的目标归属问题，OD专注负责所有与组织绩效相关的数字化建设，以服务组织绩效改善为所有工作的唯一目标；而TD专注负责所有与员工相关的数字化建设，以服务个人绩效和员工收入为工作的唯一目标。

BOTE的HCM信息化解决方案，将规划、方法论、工具、数据库按照OD和TD的模式进行的精细化的设计，并且发现，在各自的目标之下，有非常多的信息化工具，并且这些工具的迭代空间也很宽广，这不正是人力资源数字化转型的生命力所在吗？

大致罗列一下新三支柱模块对应的HCM信息化工具——

●  OD：目标管理、OKR、绩效管理、报告与会议、积分激励、作业系统、工时系统、项目管理

●  TD：胜任力建模、评价中心、人才盘点、训练营、学习资源管理、职业发展、人才梯队、团队管理、人才画像

●  SSC：选聘管理、员工服务台

在各种信息化建设的投资决策中，很多项目都需要滚动升级迭代，企业高层更关心的并不是技术问题，部门内部效率问题，而是对组织整体的价值，是投资回报最大化的视角，只有将人力资源部的信息化项目与OD的目标或TD的目标关联起来，才能看到可衡量的价值，才能让各级高管统一共识。

同样的，对每个信息化项目组来说，也需要有一个明确的项目目标，服务于组织绩效的改进或是员工能力与收入的提升，这样，各类工作才不会过多的抓手，在过往的高管对话中，我已经明显发现，各级高管早就厌烦了人力资源部的各类专业术语，因为那是你们HR部内部的事情，企业组织希望看到的就是组织绩效（OD的价值与目标），员工资产的增值（TD的目标）与人才随用随取（SSC的目标）。

当我们将人力资源的职能定位调整到新三支柱，OD+TD+SSC的模式，我们再看人力资源数字化转型，不仅有了与组织整体相关的指标衔接，也量化呈现了职能部门的价值，更重要的是为持续的信息化建设奠定了结构和方向基础。当这些都就绪之后，随着信息化工具的引入，各级员工的管理信息与管理行为数据持续存储，我们可以看到数据资产正在慢慢开花结果。

目前我们已经有所涉及的是一些简单的算法应用，比如：员工效能值、人岗匹配度、员工离职预警，但随着数据量的增加，我们还将有机会开展更高级的算法实践，甚至取代传统的胜任力建模方法，这是从专业角度上另每一位从业者兴奋的环节。

另一方面，很多企业会通过这些信息化数据提炼出组织的隐形知识资本，那些岗位最佳实践，高绩效者的独到经验，某些市场开拓的组合拳打法，这些内容都将从个人能力的数字化进程中被慢慢提取并刻画出来，这些行业或岗位经验数据是企业更加宝贵的资产财富。

总结一下，我们看到并参与了多年的人力资源数字化转型举措，但在持续的反思总结中，我们认为根本还是需要从人力资源部的职能定位入手，只有这样，数字化的理念、工具和执行团队三能三位一体，实现工具和数据的最大化价值。

目前，这一理念已经在伯特的客户中有所实践，欢迎交流。