反思一个有关绩效评估的真实案例 | 伯特咨询

我很不喜欢那种“简单问题复杂化”的思维方式和与之对应的一些管理机制，大部分时候，我都会对那些冗长的流程和很多维度的评估表保持警惕，但我最近自己也准备做一张很复杂的评估表，这么反差的行为需要特别记录和反思一下。

这件事情的背景是这样的，关于门店运营质量管理，我在两个多月前发现既有的运营品质检查流程非常复杂，一个总部的品质检查岗员工每次去门店检查需要差不多大半天的时间，并且还需要更长的时间处理那些带回来的品质问题，这些问题在流程上被严谨地确认与追踪着，直至问题解决与奖惩闭环。

当我看到这张工作流程的时候，我几乎找不到关于信息传递与沟通协作的任何漏洞，所有相关的员工岗和干部都覆盖到了，并且信息流也完美地表达了权限与责任体系，据说这个流程是通过实践检验下来反复修正过的，按理对运营管理体系而言，通过管理实践，持续弥补流程中的信息漏洞确保组织协作的顺畅是一个很常见且正确的工作方法，但是问题来了——如此看似完美的品质检查管理流程并没有带来门店运营品质的改进，这是为什么呢？

首先到店检查的频次不高，每月只有两次，因此门店会尽量打听到品质检查员到来的时间，然后搞突击作战，平时的运营质量容易忽略。

其次品质检查的标准与奖惩非常严苛，大部分门店都达不到合格线，因此门店有破罐子破摔的情绪，既然努力也拿不到奖金，索性也不努力了。

最后，品质检查标准太多也会让门店无暇顾及，往往会优先处理那些明显重要紧急的任务，但其实重要紧急的任务有时就是一些潜伏的品质问题在时间中发酵出来的，所以一直忙于救火的团队状态往往是因为管理体系不健全或管理标准不到位而导致的必然结果；真正的高效能团队，忙碌一定不是最重要的指标，有序的忙碌才是可取的。

于是，我把这个现状情况作了一个归因总结——企业的管理体系建设要时刻“不忘初心”，要坚持用目标结果的有效性作为流程优化的首要目标，切忌让流程成为组织规模的负累，沦陷到官僚体系的沟通协作泥潭中，避免这种对目标结果已经几乎失效的完美高成本流程；

接下来是解决方案的设计与实施环节，通过外部对标和团队共创，我们着手做三件事儿，一是自研移动端信息化工具解决信息传递和追溯效率问题，二是重新设计门店的品质标准，三是门店的品质衡量与奖惩机制。

第一项工作推进的很顺利，我们将门店的所有“运营及管理标准”和“门店品质检查标准”看作一枚硬币的两面，分别开发了“自查”和“他查”两个系统功能。

运营及管理标准从总部直达门店作业岗位的手机端，逐条提示相应的工作内容及标准样板，并按需要求提交作业结果的照片反馈，甚至还可以根据任务的重要程度自动关联我们的员工积分奖惩。

同时，他查的功能也做到了手机端的小程序上，支持包括品质检查岗在内的全体员工、甚至顾客参与到我们的品质检查行列中，任何人在门店里发现的品质问题都会通过系统直达店长的手机，出现在整改待办中，店长可以转发任务并监控整改完成，从发现问题到解决问题的过程借助信息化工具实现了端到端的高效，更是解决了门店品质检查频次过低的问题。

第二项工作是关于标准内容的优化。前文解释过，我们认为标准是一套，对门店的岗位来说就是岗位职责要求，对总部来说，就是品质检查标准，只不过措辞角度不同罢了。

我们将所有的标准内容作了一个三层结构，最底层是按照人、货、场、客户、安全等维度设计的标准内容库，涵盖了几乎所有的检查条目；中间层是按照门店岗位设计的岗位作业要求，因为门店的规模差异、管理分工差异、经营管理策略差异，所有同一个岗位会存储多个版本；最后一层是门店层，针对每个门店的实际情况通过调取中间层的岗位模板或最底层的内容库进行个性化修正，量身定做门店岗位运营标准。这项工作重新整理了现有的多套文本，更重要的是实现了运营标准内容的持续维护更新机制。

第三项工作让我比较头痛，绩效评估和奖惩机制的优化前提先要解决目标导向与客观公平性问题，原有的品质检查结果就是通过人员打分的方式，是因为频次过低无法客观反映门店的品质问题所以不可取，但如果我们通过“他查”系统逐步提高了品质检查频次，这个打分结果就可以直接拿来用吗？

事实可能不尽然，因为门店的位置分布广泛，有些门店可能被检查的几率很高，有些门店被检查到的几率可能还是很低，所以单纯通过检查和人为打分的方式作为一个门店的品质衡量标准不够理想。

这时候，我的惯性思维来了，我希望问题简单化处理，既然品质管理的目的是为了支持门店的业绩，那么直接用业绩指标完成情况代替品质管理对应原来的那笔奖惩激励奖金，是不是可以呢？

这种思维方式是绩效考核或者说是绩效指标设计过程中非常典型的“结果导向”思路，但实际效果肯定是不理想的，我之前也写过相关的文章抨击过这种粗暴的绩效衡量方式，对于我现在面临的问题也是这样，如果我将品质管理的奖金直接合并到绩效结果的核算中，其实是减少了一个管理维度的倡导与抓手，所以，我们还是要从“究竟什么能衡量一个门店的运营品质”这个问题入手。

深度思考下来，对于我们的门店来说，有三个跟运营质量相关的维度，一个是落实采购部门的执行标准，一个是严格执行本店的运营标准，一个是尽量高效率地响应已经暴露出来的品质问题。这些维度又会分有多个衡量方法：比如“时效性排名”，对于一个任务或品质问题的响应速度；比如工作反馈质量，即作业者拍回来的执行结果照片质量；当然，传统的人工评估打分也是一个衡量方法。

三个评估维度加三个评估取值方法，再加上重要性赋权重，我设计出一个看着就挺复杂的门店运营品质评估标准，好在借助信息化工具，并没有增加额外的工作量，系统可以自动计算时效性，自动取值计算，但这个复杂的评估表还是让我不得不反思了很久，结论是：

● 如果命题本身是一个综合且复杂的要素组合，那么阶段性的解决方案可能难免繁复，因为的确需要把多重要素提炼并且表达和评估出来，在没有更好的简化逻辑之前，保证客观性和目标的有效性更为重要。

● 我是一个不喜欢简单问题复杂化的管理顾问，但更不喜欢做没有效果的解决方案，相比而言，只要是有效果的，复杂一点的方案也能接受；

● 要坚持信息化和数字化转型的方向，因为信息技术一定是简化现有复杂方案的钥匙，我坚信对于这个命题的答案会在未来有真正简化的管理机制。