持续的流程制度优化需要满足四个目标 | 伯特咨询

很多高管找到咨询公司，希望咨询团队能够解决企业内部的问题，带来效率的优化、竞争力的提升、甚至是市场效益的改进。这些诉求从狭义的角度总是被误解为医生看病，一个企业遇到麻烦了就好像是一个人的身体某个器官出了问题，找个医生把这个器官问题诊断出来，然后对症下药加靶向治疗，我们期待病症好了，企业就一帆风顺了？事实证明这个看法是不对的，

我认为，企业组织的健康水平与人体健康本质不同，因为人体健康是完全针对个人体征的一个封闭命题，而组织健康却是一个面向产业、行业的开放命题。从更大的格局来看，真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非内部的高管们；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理体系。

所以，适当地引入外部咨询公司其实重心一定不是解决内部的问题，因为外部团队肯定无法比你们自己更清楚自己的问题，外部力量的引入其实是一种机构外部力量的驾驭，最终解决问题的还是企业自己。

从这个角度说，我认为外部咨询团队最有价值的贡献不是问题诊断，也不是解决方案的提出，而是前瞻性视角、方向性共识以及助力企业优化流程制度。坚持面向未来的流程制度优化，尤其针对To B业务类型的企业是至关重要的发展大动脉。

2B场景追求高稳定性、高可靠性和低风险性，追求一次性把事情做对，因此必须要有严格的品质和风控机制，不能有一丝一毫的偏差。并且，To B业务需要复杂的内部协作才能解决客户问题，因此更适合自上而下Top down驱动的管理模式，需要用好干部，建设好流程，所谓面向未来的流程制度优化，要满足四个目标。

首先是确保决策的正确性，纵观商业历史，成功的企业或许因为市场发展，或许因为某种领先的技能获得了某一个阶段的成功，但是在发展历程中，尤其在战略选择的命题下，很多企业做了错误的决策，从而功亏一篑。

决策的正确性需要靠组织高层的决策机制进行约束，董事会就是最常见的决策约束机制，各种监事会、审计委员会、绩效薪酬委员会、风控审计等机构都是服务于董事会做出正确的决策，而决策流程和机制不是开会或投票，而是需要科学的论证与推导，在充分的市场信息与客户需求理解的基础上，客观地对本企业的优劣势进行评估，从而找到以己之长克敌制胜的市场生存之道。

这个环节最大的阻力是“决策依赖”，我发现当问及企业的发展或关键决策命题时，大部分中高层干部都没有时间思考，这中间有本职工作过于繁忙的现实状况，也有大部分中国人从古至今的懒症思维惯性，在“决策“这个字眼下，中国国民性格里本质是被动的。

就好像新文化运动中，陈独秀李大钊他们非要把德先生和赛先生引到中国，当老百姓终于明白什么是“民主”的意思时，发出的感慨是：“人人都可以自主，那岂不要天下大乱了？这还了得，不要这个民主也罢了”。直到今天，很多的民营企业组织，一把手依然摆脱不了“父母官”和“土皇帝”的影子，根本上不是他们自己不愿意放权，而是被各级不愿动脑筋只想拼体力的员工逼到这样一个角色上来。

其次，持续优化的流程制度要服务于自治，管理的本质是打造最简单高效的价值创造流程，决策落地的过程是一个从目标到行动方案到执行计划、到流程、岗位、人员的过程，人的能力有强有弱，能力强的人可以高效地把一个大目标落地，能力弱的人半年多还没有开展正确的行动。

所谓自治，就是组织的管理体系推动所有的人按照纵向深入横向协同的方式开展工作，把执行力的底线拖住。说白了，就是把人对组织的影响降到最低；避免因为人的短板而导致组织的伤害，所以组织要自治。信息化系统会帮助实现组织的自治，但必须明确的是信息化系统是工具，真正有价值的是管理体系建设，目标管理、风控管理、团队绩效、文化建设缺一不可。

说到流程制度的优化，最经典的莫过于IBM给华为的咨询案例，其中有一句关于流程变革的经典表述——“变革的结果就是要把你自己杀掉，要把所有的权利都放到流程里去了，流程才拥有权利，最高领袖没有权利，最高领袖只能做规则，组织流程机制的成就就是把所有人变成傀儡。

“虽然这段文字略显激进，但解决了一个“责任推诿”的大问题，我记得有位中欧商学院的教师在课堂上，要求同学们列出每个人来商学院最想学习和解决的自己企业的一个问题。结果白纸上写满了几十个问题，战略、营销、执行、人力资源等等都有，但几乎没有人会写出需要改进的是学习者自己的问题。是的，人的眼睛是朝外看的，如果朝内看，总是漆黑一片。在组织的协作体系中，流程的持续改进目标是服务于组织自治，减少团队的视力、个人惯性、情绪与异动对组织的影响。

第三，创造性地的流程制度改进要服务于绩效指标，组织就像一个活的生命体，决策的正确性就是道路，好的决策是康庄大道，坏的决策泥泞不堪，无论在哪条道路上，组织都需要面对业绩指标的改进。如果所有工作流程和工作内容都没有变化，但业绩提升了，这只能归功于市场发展，而当市场环境不好的时候，组织业绩改进一定伴随着流程优化，这个过程需要依靠创造性。

很多人都认为管理体系制约了创造性，好像很多有创造力的成功企业都被视为管理体系的颠覆者，这是错觉，管理体系的思想都是为企业的战略目标服务的，只是在更多的时候，人为地被实践成为某种僵化的形态，当创造性成为目标时，所有的管理体系都有其方法去支撑创造性，比如绩效管理，从早期自上而下的KPI到现在双向甚至自下而上的OKR，就是最好的例子，不存在什么有创造性的管理体系，而是管理体系为创造性服务做出体系设置与执行技术的调整。

举一个例子，2012年到2016年，华为有一个很重要的业务之一，就是做基站，这些案子都很大，动不动就几千万美金，甚至上亿美金，所以整个工程建设周期很长，长达6个月甚至更久。

首先看一下正常的逻辑是什么。解决方案经理签了合同后，交付经理基于这个合同采购，然后重新分包，再逐一进行检测，最后建完了客户验收，验收以后回款。这个流程看起来很合理，对不对？但对于华为来讲不合理。最后他们设计出来一个非常奇葩的考核指标，叫做四大弹性费用占销售收入的比例。

四大弹性费用分别是库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用，这四大弹性费用占整个销售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通过4年的优化，这个数字变成了6.8%。也就是说，这5.2%都是挤出来的利润。

那华为是怎么做的呢？原来的方式就是解决方案经理签了合同后，他就不管了，但现在是解决方案经理必须针对所有基站精准的经纬度，然后把精准的经纬度的BOM清单以及整个安装的流程讲得清清楚楚。

所以在供应链采购的时候，会针对所有的经纬度去测算应该采购什么，同时也会针对这6个月的周期去逐步进行打包采购，可以精准的从公司总部直接投递到精准的点，去掉了中间的环节，从而节约大量的物流仓储成本。同时因为整个建设周期在一开始就定下来了，所以整个安装过程匹配效率就变得更高。

其中最核心的原因是经过优化后，从6个月的工程建设周期缩短至4个半月，省下来1个半月时间，所以才能把库存的费用降低，把应收管理费用降低。同时因为整个过程需要客户经理配合各种事情，缩短的周期自然也在很大程度上降低了销售管理费用。

如果价值链和一二级流程用来定义组织应该选择什么和做什么，那么绩效考核就是去判断这些选择究竟对不对和有没有做好。绩效考核的对象应该是价值创造流程对应的组织，只有价值创造流程变得越来越优秀，对应的组织绩效才会优秀。如果价值创造流程本身不优秀，而组织的考核结果是优秀的，这是完全不合理的。

第四，持续优化的流程制度要能够帮助组织培养造就更杰出的人才。伯特的团队上周集体学习了一个项目管理的案例，我有个体会，项目管理的技术和方法已经有几十年的成熟积累了，每年也有大量的PM认证，但为什么项目管理依然是难题？

我认为有三个原因：第一是资源短缺，项目管理的技术方法论是基于组织资源充沛的前提下，或者说相对理想环境的管理技术，但实际情况中，每个项目组都在争夺资源并不得不在有限的资源下谋求项目成果，而资源的争夺中，方法和制度只是边界，人的实践能力差异非常大；

第二是不可控风险，每个项目都充满了不确定性，对于变化的管理始终不能通过僵化的方法和流程予以覆盖，项目经理的经验至关重要；

第三是项目环环相扣，实际场景中很多项目不仅是上下游关系，还有可能是完全重叠的关系，比如我们在执行咨询项目的时候，公司同时要求标准化的进阶积累，虽然，大家都不喜欢“既要、还要、也要”但很多项目经理面临的题目的确如此。

总之，流程制度就好像是军需供给、作战地图、主干道和边界线，但行军打仗还是要将军的运筹帷幄与士兵的众志成城。很多年轻人去考个PM证书就以为可以当项目经理了，其实这是一个实践积累远远大于知识学习的岗位，也是一类需要组织持续培养的岗位，组织流程和制度建设的优化过程中必须预留沟通、培训、复盘等环节，就是这个作用。

总结一下，组织能力的建设路径有很多方面，我们认为最重要的部分是业务流程和管理制度，组织的发展历程就是流程制度的持续优化过程，这个过程需要更好地支撑决策、帮助组织自治、见证业绩改善并培养优秀的人才。