企业定编管理：旧瓶装新酒 | 伯特咨询

所谓编制管理，广义理解上包括机构设置、定额管理两部分内容的科学设计，发展到今天则通常遵循狭义上的理解，即“企业员工队伍人数的合理规划与控制”。为何一个在国企人力资源管理体系中备受关注的命题，在民企人力资源管理工作中却鲜有提及？很多人都说这里面有血脉传承的原因，所以少不了先对其进行一番“考古”工作，将编制管理的起源和发展路径概述如下：

1. “编制”一词最早出现在军事领域，意为军队员额和作战单位编成。17~19世纪，瑞典、普鲁士等欧洲国家应战争需要，开始在军队中建立兵员编制制度。日本在明治维新时期，于1871年派使团出访欧美12国，学习并引入普军的兵员编制管理模式，后经由晚清洋务运动开始影响清朝的军队改革，并在清末预备立宪的相关文件中正式出现“编制”一词，特指政府人员的定额管理。

2. 虽说“编制”一词是舶来品，但如果从定额管理这一概念出发进行追溯，则在中国历史相当悠久，最早可追溯至西汉时期，并一直延用到清末。例如尹湾汉墓出土的《东海郡属吏设置簿》记载，（东海郡）太守府属吏有卒史9人、属5人、书佐9人、算佐1人、小府啬夫1人，这是目前可查及的最早有关人员定额管理的规定。

3. 中国共产党在土地革命时期对于军队管理就实行了编制管理。1930年5月，中共中央召开全国红军代表会议，制定颁布了《中国工农红军编制草案》。到了抗日战争时期，更是以著名的“精兵简政”工作为抓手，明确必须达到精简、统一、效能、节约和反对官僚主义等五大目的，这也奠定了建国以后机构编制工作长期遵循的基本原则。

4. 新中国成立，1949年12月，政务院及其所属单位机构编制审查委员会正式成立，负责了解、审查政务院各行政部门以及直属企事业单位的机构和编制的初步审核事项。1950年3月，政务院印发《关于统一全国各级人民政府党派群众团体员额暂行编制草案》。1954年9月政务院改为国务院后，国务院决定成立国务院编制审查委员会，并在1955年1月更名为国务院编制工资委员会。

简单回溯下来，可以说“编制管理”这一理念从西汉时期一直绵延至今，且集中应用在政府、军队等领域的科学管理上。对于广大国有企业而言，承袭原先政府管理的相关模式及要求，转化为更适合企业自身的管理方法，是国企改革创新的重要路径之一。相对而言，民企在成立之初，并未获得相关管理理念、模式的注入，故对于编制管理的关注度也较低。

虽然有着强大的血脉传承，但并不意味着国有企业的编制管理工作就是个简单易行的事儿。恰恰相反，随着国有企业深化改革、市场化经营与发展，编制管理这一传统命题不断遭遇新挑战，在国企管理的不同层面引发出一系列的典型问题，包括：

1. 如何建立员工队伍整体规划的统一标尺？

“每年公司都会商讨并订立新一年的业务发展目标，并且修订未来2~3年的中期发展目标，在此情况下往往公司领导会问及人员队伍配置规模方面的问题，我们希望首先能够给到公司领导一个整体数量的概念，而且是在统一的衡量标准下，可以每年根据业务发展目标的变化同步调整的整体数量值。”

2. 如何实现人员数量快速增长的有序控制？

“最近两年该业务单元处于快速上升期，客观上确实需要补充大量的员工来支撑业务快速增长，人力资源部也全力配合实施人员招募工作。但是，到底需要招募多少人？销售、产品、技术等不同职位分别需要招募多少人？这些问题无论是业务单元还是人力资源部都回答不了。”

3. 如何达成部门人员扩张需求的对话基础？

“部门三天两头跟我们说缺人，希望补充人手。今天的理由是承担的业绩指标增加导致工作量变大了，明天的说法是领导给他们部门增加了新的工作职责，后天的原因是需要为转型发展储备一些人才。哪种说法都有一定道理，而人力资源部缺乏跟部门探讨人员数量合理与否的依据，在沟通过程中往往只能居于弱势地位。”

基于上述企业层面的典型困惑，可以发现国有企业在定编管理方面的共性诉求点主要集中在以下三个方面：

◆ 无论是公司整体、业务单元还是单个部门，定编管理首先需要明确回答“总量是多少”这一核心问题；

◆ 用以推导编制总量的方法必须要足够简单，便于公司领导理解和聚焦，方便人力资源部与业务单元、单个部门沟通并达成共识；

◆ 用以界定编制总量的要素必须要比较稳定，除非环境条件发生重大改变，否则基于该要素的推导方法依然可以延续使用，不用频繁调整。

正是由于企业对于定编管理存在“总量规划、方法简单、要素稳定”等要求，故伯特咨询基于众多项目、与企业共同实践的基础上，提出企业定编工作的两项基本原则：

1. 定编方案始终关注人员队伍带给企业的效能产出

2. 定编结果是一种预测性结果，发挥上限预警作用

据此，伯特咨询进一步设计出围绕“关键效能指标”的定编管理方案，基于“3步设计＋2步校验”的核心工作步骤完成定编相关工作：

设计步骤1：探讨并确定企业或组织整体效能产出的一级指标，用以核定人员编制总量

不同业务形态、不同发展阶段的企业可根据自身当前需要确定组织效能产出最为关注的一级指标，例如人均劳产率、人均增加值、人均利润等，该一级指标必须是唯一的，且与公司经营业绩直接挂钩。如果公司同时存在多项业务，且不同业务的发展阶段、业绩关注点存在差异，则建议按业务分别确定一级指标。

设计步骤二：细分职能领域，探讨并确定每个职能领域中最能体现员工效能的二级指标

通常在细分职能领域时建议与岗位体系中的族群划分口径保持一致，或者比岗位族群划分的颗粒度再粗一些。二级指标确立的基本方法与一级指标近似，同样是唯一性指标，且与该职能领域的核心工作价值直接挂钩。核心工作价值要么指向职能履行的最终结果，要么指向最为直观的工作量体现。

设计步骤三：结合各个职能领域的工作特点，提炼对二级指标产生关键影响的三级指标

主要可以从各个二级指标的关键影响领域着手进行分析，秉承少而精的原则确定三级指标，通常为3~4项。三级指标的设立并不是为了进一步测算细分领域的定编人数，而是发挥工作指引的作用，即当公司要求各个职能领域的二级指标数值得到改善时，职能领域的管理者能够知晓从哪些关键领域着手更加有效。

校验步骤四：结合外部对标、专家研讨和部门沟通，确定各级关键指标对应的标准数值

各级关键指标对应的标准数值确定过程，本质上是内部沟通并达成共识的重要过程。建议企业人力资源部充分参与沟通过程，深入了解公司领导、各个领域管理者对于各级关键指标目标值订立的想法和观点，为后续优化关键效能指标、深化定编管理工作奠定基础。

校验步骤五：结合岗位归类、人员统计和交叉检验，修订一、二级指标数值及定编结果

基于上一步骤所订立的关键指标标准值，采集企业相关数据后计算定编方案初稿，然后结合现有人员归类统计，以及一、二级指标定编结果的交叉比对，按需对于之前设定的标准值进行合理化修订，最终形成立足于企业实际、切实服务于企业发展的定编方案。

从上述实施步骤及其推演逻辑不难看出，相比于传统的定编管理方案，围绕“关键效能指标”的定编管理方案在设计及应用层面更加强调理念转变，包括：

1. 强调结果导向的效能产出，将各级管理者看待定编管理的视角统一到管理优化的本质目的所在

2. 强调定编结果的工作指引，不仅仅作为人员规模的信号灯，也是工作改进、效能提升的着力点

3. 强调定编结果的整体关联，既有公司层面的期望及要求，也要兼顾不同职能领域的特点与现状

也就是说，通过自上而下、从整体到局部的测算与分解，企业定编管理工作形成内部关联的有机整体，也促进各单位或部门认识到：一味扩充人员只会给自身效能产出带来更大压力，通过队伍建设、能力提升和机制配套，持续增强员工队伍的战斗力方才是长治久安的好办法。这也是我们跟广大企业客户共同探讨变革时期定编管理的新意义、新价值所在。