工作饱和度——组织效能管理的必经之路 | 伯特咨询

● 组织整体的评估：比如员工满意度、敬业度、企业支持度、组织健康度、团队健康度，文化偏离度等，这些内容本质上基于员工个体的调研数据收集，通过量表的维度设计与数据统计形成关于某个团队的整体效能诊断结果；

● 员工个体的评估：比如岗位匹配度、工作饱和度、发展潜力、九宫格等，同样基于员工层面的信息收集，但得出来的结论都是针对具体岗位具体员工的，用于指导团队成员的精细化管理；

伯特近几年有过不少组织效能管理的成功案例，都是从工作饱和度调研的角度切入的，最近也有项目跟工作饱和度有关，在此分享一些共性的问题和我们的咨询观点。

首先，工作饱和度调研是一个自我感觉回归客观性的数据处理过程。

最近国内很多学校在推进教育改革，我看到一个调查数据：68%的老师认为自己的教学水平位列前25%，同理，在智商调查的统计数据中，也有一条说，80%的人都会觉得自己的智商超过平均水平（中位数），但其实，这个世界上有一半人的智商比平均水平（中位数）要低。所以，大多数情况下，人总是高估自己，当我们评估自己的时候，经常是高估的；对别人经常是低估。有玩笑说，给自己的评估结果上打7折，给别人的评估上再翻一倍。这样，你可能会获得一个更客观的评估。

事实上，工作饱和度调研并不是一个普通的问卷调查结果，因为通过自己给自己进行评估，几乎所有的人都会认为自己的工作很饱和，毕竟按照考勤来看，我们投入的工作时间是差不多的。但为什么同事之间、管理者视角会明显感知到忙闲不均，感知到工作饱和度的差异呢？大家的感觉是不是合理的呢？

相比较自我的评价，工作饱和度的他评结果，第三方的横向对比修正结果更加重要，因为工作饱和度的背后是“工作价值”“工作节奏”和“工作能力”，这些要素通过他人观察和比较才能够得到相对客观的结论。

工作饱和度从定义上看，好像在关注员工的工时投入度，但如果从管理目标，服务效能的角度来看，我们更关心工作价值产出。举个例子，在项目中，我们会区分每一项工作的主责与协助角色，在统计工时的时候，除却主责仅仅作为领导角色这种情况外，我们会默认协助角色的工作耗时不高于主责者工作耗时的85%。即使两个岗位同时投入了时间，但主责者会承担整体工作全局思考与全面沟通的压力，这是主责角色的工作价值赋予的要求，也是区分主责与协助角色的客观分水岭。

同理，领导的审批工作也有价值差异，审批一份日常规律性的数据报表，比如每月的薪资报表，和审批一份管理制度，审批一份投资决策文件，同样都是审批职能，但工作价值差别明显，需要管理者投入的脑力与时间是不同的，因此工作耗时也需要明显不同。员工层面亦是如此，写一个通知、写一份会议纪要、按模板完成一份文件、做一份调研报告，这些工作表面上都是文字处理，而且实际调研的时候也可能因为人的能力差异耗时差不多，但从工作价值产出的标准衡量，所需的工作耗时是明显不同的。

因此，工作饱和度调研应尽量减少员工主体的影响，我们一般不会直接拿员工实际工作的耗时作为饱和度诊断的结论，首先因为谁也无法真正准确衡量某项工作的真实耗时，其次，根据物理学熵的概念，一个相对独立的系统环境下，熵一定会随时间增大而达到极大值，一份工作内容也许在一开始只有4个小时的工作量，但从业者在一段之间之后，一定会将这份工作做到了8小时工作量，甚至更多。因此，从工作价值的角度出发，我们关注工作时间的相对投入耗时，而非绝对工作耗时。所谓相对投入，指的是同类型工作根据难度差异区分工时投入的差异系数，根据伯特咨询的经验数据库，我们会给出原始工时数据的校准建议。

此外，工作饱和度的校准还有一个非常重要的步骤，就是员工感知调研，在人力资源管理体系中非常普遍地存在着“强制分布”这个统计学概念，我们做绩效考核，最后要求对绩效评估结果进行强制分布，做能力评估，要求对能力情况进行强制分布，绩效和能力的强制分布结果组成了人才管理的重要视图“九宫格”。同理，在工作饱和度调研项目中，我们也尊重强制分布原理，借助员工感知数据的收集，我们能够基本客观地将同部门的员工工作饱和度分为“高”“中”“低”三档，按照韦伯原理，高中低三档的工时差异建议在15%左右，这里说到的工时差异，也不是真实衡量的工作耗时，而是校准逻辑，是基于强制分布的员工感知结果进行的数据校准。

最后，是工作内容频次对工作饱和度的影响，我们将本职岗位工作定义为每日、每周、每月的固定工作内容，如果暂不考虑工作量的压力，那么，这部分工作内容的占比越高，工作饱和度越高，反之，季度、年度、项目周期性质的工作内容越多，工作饱和度越低。我们曾经给企业培训过类似的逻辑，打了个比方，大部分企业组织的员工，其工作饱和度是低于医生岗位的，大型医院常见病坐诊医生的工作是典型的每日工作，且工作内容非常充实，有相关统计数据显示，相比企业做办公室岗位的员工而言，其工作饱和度大概是坐诊医生的70%左右。因此，本职岗位工作耗时与长周期/机动性工作耗时占比也是工作饱和度诊断的一个重要视角。

总结一下：工作饱和度诊断并不是一个简单的数据收集与调研，而是一个基于工作价值相对比较与工作强度强制分布原则下的工作耗时情况的建议。

那么，如果企业拿到一份工作饱和度诊断报告，该如何使用呢？

举个例子，工作饱和度调研报告中如果显示一个人的饱和度是50%，并不代表这个员工每天有一半时间闲着没事做，而是相比较其他人而言，他的工作强度有较大的调整空间。在诊断报告中的饱和度数据是经过校验修正过的数据，因此在使用的时候，需要客观分析数据背后的原因，按照我们过往的经验，工作不饱和的原因主要有三个方面，企业需要一一对照分析，定位效能改进方向。

1. 工作分工不合理：分工导致忙闲不均，可以通过职能地图和不同频次工作耗时占比来进行分析；

2. 员工工作能力不足或工作方法、工具落后：通过高绩效者的工时对比或工作写实来进行具体问题定位；

3. 企业内部流程不合理：在流程诊断中，专门有一类耗时叫“等待耗时”，例如，第一个流程节点结束后，需要等待30分钟才能做第二步操作，或者流程的推动者要不停地在流程系统上查看进度，大部分情况下，这类型“等待耗时”会导致工作不饱和。

总之，工作饱和度诊断是企业效能管理的必经之路，也为科学分工、流程优化奠定基础，最终服务于人力效能指标。关于执行诊断，有多种方法，涉及的成本与结果的精度成正比，需要根据管理目标定制诊断方案。

（完）