青年才俊，我看见你了！ | 伯特咨询

◆ 操心费力引进年轻人，精心设计并组织实施入职培训、轮岗实习等步骤，接下来把年轻人分别给到各单位或部门之后，就像断线的风筝一样，完全杳无音信了。除非要求人力资源部门专门去了解情况、收集材料，否则没有任何途径能够直观知晓这批年轻人在所属单位或部门的个人表现、能力提升等情况。

◆ 年轻人到了具体单位或部门之后，感觉其个人成长完全处于失控状态。之前就遇到过这样的年轻员工，讲起来也在本部门的技术岗位工作三年了，按道理来讲一些部门常规会涉及的技术类基础工作应该比较熟悉了，在相关专业领域也该有一些积累。结果却很打脸，我们觉得这些应知应会的内容，年轻员工就是会在一些地方完全空白，既没有专业积累、也缺乏实践经验。

◆ 抛开个人是否积极进步这个因素，就算每个年轻人到了工作岗位上都很有上进心，但其成长速度的快慢也有相当程度的运气成分，而影响其运气好坏的重要因素是带教师傅的表现。带教师傅如果比较用心，通常指点和帮助就比较多，也会主动为年轻人创造、提供实践锻炼的机会；带教师傅如果忙于自身工作，年轻人能够得到的指引、帮助就比较有限。

◆ 同一批次百十个应届毕业生分到不同单位、不同部门的岗位上，经过3~5年的时间，哪些人相对而言成长更快、表现更优秀、适合进入到公司专业 / 管理人才梯队的视野中？如果不专门组织、实施相应的评估选拔工作，上述问题的答案是很难得出的。但组织实施这样的评估选拔，劳心费力不说，结果对于各单位或部门、对于其他在岗员工都会产生微妙的影响，所以很慎重。

类似的槽点还有不少，篇幅原因咱们先行打住。尽管上述列出的槽点听起来不无道理，但毕竟都是站在企业视角下的诟病。俗话说，兼听则明、偏听则暗，既然是青年人才培养，那我们自然也想听听看年轻员工自己是怎么说的。于是，我们找了部分青年员工代表聊一聊，结果员工代表也是火力全开：

◆ 校园招聘、入职培训时把自己的人才培养体系吹得天花乱坠，感觉很专业、很体系化，结果到了单位之后每天就是各种工作，只能结合实际工作做些快速学习，很零碎、不系统，缺乏对于专业领域成长的全面认知。

◆ 每天忙忙碌碌，感觉是做了不少事情。但静下心来想想，这些事情对于自身专业成长与经验积累有哪些帮助？很多时候觉得比较模糊、说不上来。看到别的同事有机会参与一些重点项目工作，很羡慕，觉得那种项目很能锻炼人、培养人，但自己有没有机会？不知道。

◆ 参加工作会议时偶而会听到领导介绍公司战略演进的新方向，参加相关培训时偶而会听到讲师介绍行业发展的新趋势，听得时候固然觉得很有启发、开拓视野，但结合到自身时就会产生诸多疑问及困惑：我该如何提升自己？哪些工作实践 / 学习内容比较有用？能获得哪些支持？

综合上述企业管理视角、年轻员工视角的各种槽点，概括起来就是：不少企业在青年人才培养这件事情上处于“双盲”模式。一方面，企业“盲目信任”各单位或部门培养青年人才的能力和举措，觉得既然大家都很重视，自然就会想方设法好好培养年轻人，可事实上“想做好”和“能做好”之间不是顺理成章的关系；另一方面，年轻员工自身沦陷于“盲目成长”的状态，在目标、模式、举措、资源支持等方面往往都比较迷茫，其效果自然谈不上理想。于是，“双盲”模式的青年人才培养工作，最终结果多半是企业在审视每一批年轻人的成才率时就像“开盲盒”，偶而有惊喜、更多是失落。

既然如此，如何破局？伯特咨询综合近几年不同企业的思路交流与实践经验，建议围绕“引导”一词做文章，打造并践行“预期可控、弹性自主”的青年人才培养解决方案。

首先，定位先行，包括时间周期定位和宏观目标定位。就时间周期定位而言，综合众多企业的实践与共识，所谓青年人才培养，在时间段上一般是指应届生从入职到工作满 7 年（30岁左右），这段时间通常又可以细分为三个阶段：

第一阶段：初入期，通常是指应届毕业生入职第 1 年，有些企业也称之为适应期。本阶段内，企业对年轻员工的期望是能够了解企业整体概况、熟悉基本制度；体验并基本理解企业整体的组织经营运作模式；承接并完成所交付的常规性工作，强化职业意识。对应这一预期，多数企业会安排新员工入职培训（这是常规操作），进而让年轻员工能够在公司重要单位或部门进行快速轮岗。

第二阶段：成长期，通常是指应届毕业生入职第 2~4 年。经过初入期的快速了解与适应，这时候年轻员工基本都已经分派到不同单位、不同部门的具体岗位上。本阶段内，企业对于年轻员工的期望是能够在岗位所属专业领域内好好磨练自己，夯实基础知识、打磨专业技能、积累工作经验，在此基础上结合组织变革发展要求，主动面向新领域进行知识结构升级与工作技能储备。

第三阶段：跃升期，通常是指应届毕业生入职第 5~7 年。对于大多数年轻员工而言，此时已经完全蜕变为专业人才，可能不少人在所属单位或部门已经成为了骨干，面临着个人职业发展的重要节点。本阶段内，企业需要对该批次年轻员工进行识别，分别提供深耕本专业领域、跨专业复合发展、纳入管理后备视野等不同路径的发展机会。

基于上述三个细分阶段的宏观目标定位可以发现，对于绝大多数企业而言，初入期的举措和机制业已比较清晰与成熟；跃升期的工作通常直接与公司专业人才 / 管理人才梯队建设工作相衔接；唯独成长期的青年人才培养空有明确的宏观目标，但缺乏切实有效地落地实践举措。而从成长期的宏观目标定位可以看出，这一阶段恰恰对于“科学引导”提出了高要求。

鉴于成长期的青年人才培养工作以加强专业积累、夯实基础能力为主要目标，伯特咨询提出以“双清单”模式为核心的解决方案，旨在围绕公司预期的青年人才发展方向，梳理并建立“学习清单（应知）＋任务清单（应会）”，明确配套管理机制，给予年轻员工明确的提升与发展指引。简而言之，该解决方案的推导设计工作包括“专业赛道设置→学习清单构建→任务清单构建→管理机制配套”四个步骤。

步骤一：专业赛道设置

所谓专业赛道，主要是指基于公司战略、组织发展及自身专业构成，针对性投放、培养青年人才的专业领域。一般来讲，合理设置专业赛道需要把握好三个关键词：

1. 基础：即在组织可能涉及的众多专业领域中，选择处于基本面的专业领域作为青年人才成长赛道，即先掌握好“数理化”等基础学科知识，为以后进军复杂专业、交叉学科打下根基；

2. 实践：所设置的专业赛道能够提供较多的一线业务、技术实践工作机会，帮助年轻员工积累真正的一线实践经验，具备扎实、接地气的专业工作能力；

3. 宽幅：年轻员工的成长与发展存在多种可能性，故成长期的专业积累需要在一定程度上拓宽视野并做好准备，并不急于马上聚焦在过分单一、狭窄的专业细分领域中进行学习成长。

具体到不同企业设置专业赛道的过程中，需要综合考量包括专业壁垒、业务领域、职能条线、转型方向等多重因素的影响。或是单一因素发挥决定性影响，或者多种因素组合使用，共同服务于专业赛道及其子赛道的合理设置。

步骤二：学习清单设置

所谓学习清单，简单来说是由所属专业领域精选的专业知识点组成，挂钩相关学习资源及评价举措，便于青年人才自主开展学习。学习清单的设置与掌握程度要求息息相关，一般分为三类：

1. 通识类：相当于专业赛道的公共必修课。尽管专业赛道内可能会有数量不等的子赛道，但各个子赛道的青年人才都需要学习并掌握这些专业知识点。

2. 专修类：相当于按需选择的专业选修课。这部分是供青年人才灵活选择、自主学习的知识点，在知识点组合、数量等方面均没有硬性规定，完全看年轻员工自身选择。

3. 高阶类：通常是专业相关转型前沿的相关内容，对应高端学习资源或机会，需要年轻员工主动争取乃至符合一定“解锁条件”，方可获得学习机会。

上述各类学习清单内容都需要公司方面做好配套建设，包括与专业知识点所对应的线上 / 线下学习资源，以及可用于学习成效检验的专业测试题目等，方便青年人才自主安排学习计划，或者快速检验自身学习成果、标识完成情况。

步骤三：任务清单设置

所谓任务清单，主要是立足于所设置专业赛道的典型工作场景，明确青年人才需要获取、积累的实践经验，对应至具体工作任务并明确检验标准。任务清单的设置与工作机会来源密切相关，包括：

1. 岗位实践机会：主要基于岗位日常工作实践达成相关技能锤炼、经验积累要求；

2. 项目历练机会：主要通过参与专项工作获得特定领域、特定场景下的实践经验积累；

3. 自主拓展机会：性质类似于高阶类学习清单，需要符合一定条件方可“解锁”，比如跨部门交流。

除了梳理出上述不同来源的实践任务机会外，任务清单的达成往往离不开相关专业知识的学习，即各项实践任务还需兼顾与学习清单中相关知识点的匹配，以发挥相辅相成的作用。

步骤四：管理机制配套

如果说步骤 1~3 主要解决“双清单”模式下的内容设置问题，那么步骤四的相关机制设计就是为了保障各项内容能够有序运转，最终取得青年人才培养的预期成效。结合伯特咨询过往实践，通常包括以下四项核心机制：

1. 量化管理机制：即对于年轻员工自主完成学习清单、任务清单的结果，在验收合格的基础上分别给予一定额度的学分。学分多少既是个人成长的进度条，又是同批次乃至临近批次年轻员工的排行榜，反映年轻员工在专业赛道上“跑得有多快”。同时，可以赋予学分一定的“消费”功能，用于解锁双清单中的高端资源和学习机会。

2. 人才画像机制：以双清单完成进度为基础，结合周期性年轻员工的行为评价，从专业度、经验值、价值观等方面持续丰富并完善青年人才的胜任力标签，在形成青年人才个体画像的同时，结合人力资源数字化应用工具，为企业提供青年人才群体特征分析及用人建议参考。

3. 成长激励机制：以竞争性、荣誉感等因素为抓手，探索应用非物质激励举措，同时结合学分消费功能的激活配套一些轻量级的非现金型奖励设置，为年轻员工的学习成长提供微刺激，发挥调剂作用。

4. 迭代更新机制：无论是专业赛道设置、双清单内容填充还是配套资源建设，都不是一劳永逸的，需要结合企业战略、组织发展的要求不断进行审视、调整与升级。因此，需要明确组织内部的多方责任与协同机制，与双清单模式推行相衔接，形成青年人才成长期培养工作的闭环机制。

有了上述这些设计与准备，年轻员工在入职 2~4 年的这三年时间里，依托于清晰的指引清单，在组织的大力支持下有望达成专业领域快速成长，为后续的跃升期表现打下坚实基础。当然，“师父领进门，修行在个人。”公司层面可以从科学设计、组织实施、资源配套等诸多方面充分发挥助推作用，年轻员工自身学习、进步的意愿和动力是更加根本的动力源。

借助上述“双清单”培养模式，希望越来越多的企业能够更快、更有把握地对内说一句：“青年才俊，我看见你了！”

（完）