中层干部管理：一切用“状态”说话 | 伯特咨询

诚然，“中层干部”这一称谓隶属于科层制组织形态的衍生概念。随着以互联网头部企业为代表的相当一部分企业持续推进组织形态演化，矩阵模式、网络模式乃至生态系统等新形态不断涌现，直接从根源上对于“中层干部”进行打击。然而，组织形态演化也遵循迭代升级的基本规则，并非对于过往模式的彻底否定与背离，更多的是“重新定义”，一种更趋近于事物本质的新描述。在新组织形态下，中层干部更趋近于组织内部“枢纽调控者”的角色本质，是信息、资源、文化等元素交互的重要节点。因此，中层干部会以新的身份继续发挥作用，而不是成为企业发展史上的一个供人追忆的概念。

对于绝大多数企业而言，无论是传统意义上的中层干部队伍，还是新组织形态下重新定义的枢纽调控者团队，这一群体的表现是否给力依然被视为驱动生产力、提升组织效能的关键因素。诸如哈佛商学院、麦肯锡、德勤等知名机构也时不时抛出一些相关主题的文章，畅谈当前经济发展态势下，企业管理者自我转型与修炼的重要性，以及管理者在企业内部的角色定位、价值彰显等经典话题。无论如何，拥有一批强有力的中层干部，是广大企业领导层的共同期望和努力方向。

既然中层干部是企业人力资源构成中不可或缺的元素，那我们可以认为：管理工作本身也是一种专业，同样需要对于从业者的专业水平进行科学评定。在传统科层制组织形态中，中层管理岗位自带“权力”光环，加之企业对于干部调整通常比较谨慎（尤其是国有企业），导致中层干部作为管理从业者的专业水平认定工作长期不受重视，即便有所开展往往在普通员工眼中也有着那么一些神秘色彩，不知道企业会如何考察、评价中层干部。随着企业组织形态的演进，中层管理岗位在角色转型过程中固有光环逐步退散，更加需要有效自证管理工作价值。这一变化反倒驱使企业日益重视中层干部的评价工作，想要全面、准确了解中层干部从事管理工作的专业表现到底如何，毕竟水平高低、发挥好坏直接影响管理工作最终价值的高低。

然而，“中层干部的工作表现是否给力”这一话题，对于绝大多数企业而言属于薛定谔级别的管理困惑。在我们对话企业的过程中，往往会听到这样一些对于中层干部的综合评价：“×××的执行力是挺强的，敢接一些富有挑战性的任务，往往完成得也不错。但为人处世方面有所欠缺，与其他中层干部的关系一般，员工队伍中的评价也褒贬不一”等等。通过对实际情况的简单总结，我们将高层领导对于中层干部的“好评”依据大体分为四大流派:

1. 事业流：认为中层干部的表现优劣，主要取决于其能否带领团队取得令人满意的工作成绩，能够攻克大家公认的高难度任务

2. 人缘流：认为中层干部在同事、员工中需要拥有良好的口碑与号召力，员工乐意听从其调遣并尽心尽力地完成所交代的工作

3. 导师流：认为优秀的中层干部要把自己从具体工作中解脱出来，专注于发现、培养更多的优秀人才，帮助他们获得提升、做出成绩，打造出优质团队

4. 洞察流：认为中层干部需要对所辖领域的工作价值、对于组织发展的深远影响有着深刻见解，能够提前布局、打造所辖领域的核心能力

从众多企业的实际交流经验来看，在综合评价某一位中层干部时，上述所谓四大流派并不是绝对“互斥”的关系，反而是相互叠加、互为补充的关系。看重人缘关系的高层领导，通常也不会对没有什么工作成绩的中层干部有较高的评价，毕竟搞定问题、做出成绩是中层干部的固有责任；看重事业成就的高层领导，多半也会希望中层干部还能在培养人才方面有所作为，毕竟团队里面优秀人才越多，越有利于中层干部取得更多成就。凡此种种，背后都反映出一个现实：对于中层干部水平高低的评定，本身是一个多维度综合判定的结果。用人力资源专业术语来表述，就是中层干部水平高低的评定存在一个评价模型，构成这个模型的基本评价要素是相对稳定的，具体到不同企业、不同领域和级别的管理岗位，根据岗位的特点及用人要求，在基本评价要素之间需要进行差异化的权重配置，从而使得最终的评价结果具有识别作用。

在与众多企业高层探讨中层干部评价模型的过程中，伯特咨询逐步建构起以“综合表现评分为主、个人特质剖析为辅”的现职干部评价模型：对于现职干部的状态关注首先立足于个人综合表现，通常以年度为周期进行全面考察与评估。其次在选拔、使用干部过程中，还需要考虑其个人特质与要求是否匹配。综合多家企业的实践经验，在评价中层干部的综合表现时，建议主要考量干部底色、管理成就和领导力水平三方面的情况，以分数高低直观体现优劣；在剖析中层干部的个人特质时，建议重点关注领导风格、潜能特征两方面结果，识别所属类型与典型特征，形成人才标签。

首先是对于干部底色的衡量与评价。所谓干部底色，从字面上直观理解即是作为公司中层干部的基本素养及要求，一定程度上也可以理解为“干部红线”，即如果干部底色方面出了问题，基本是属于“一票否决”的严重影响。干部底色通常包括政治素养、道德规范、战略认知、文化认同 4 个子项。

其次是对于管理成就的记录与呈现。对于绝大多数企业而言，在论及中层干部的“管理成就”时，最简单直白的概括就是“有能力、有潜力”。所谓有能力，就是指中层干部能够做出成绩、搞定难题；所谓有潜力，则是指中层干部依然在努力学习并提升自己。因此，对于管理成就的评价建议从绩效达成、项目实践、个人成长三方面进行考量。

然后是对于中层干部领导力水平的检验与反馈。按照经典的领导力发展理论，中层干部的领导力水平是一个“识别＋评价”的综合检验过程。所谓识别，是指定位不同中层干部的领导力特点，某种程度上与上文所提到的四大流派有一定呼应，即从绩效管理、人际协同、人才发展、组织引领四个方面识别中层干部的领导力模式特征；所谓评价，则是在明确模式特征的同时，对于中层干部在相应特征下所展现出的领导力水平高低进行评定。

综上所述，对于中层干部的综合表现评分需要全面考量干部底色、管理成就、领导力水平三个子模块的评价结果，而每一个子模块又有自身的评价元素组合，支持通过数据钻探的方式深入分析单个中层干部的具体短板或问题。

除了显性化、定优劣的综合表现评分外，对于中层干部的状态评估还包括隐性元素的挖掘，即借助经典评估量表进行个人特质的识别，主要关注领导风格、潜能特征两方面内容。领导风格的识别主要通过独立性、开创性、指挥力、影响力等元素的组合，反映中层干部日常开展管理工作的基本范式，考虑与所在管理岗位面临的挑战及要求是否契合；潜能特征则是深入关注中层干部作为独立个体，与身俱来的优势领域，据此可协助判定当前的管理岗位及工作是否有助于中层干部扬长避短、充分发挥优势才能，可以在一定程度上用于预判中层干部的状态好坏。

通过构建并应用上述中层干部评价模型，一般以年度为周期对现职干部进行一次全面盘点，干部状态优劣、问题何在基本上能够做到一目了然，既为下一年度的干部队伍建设及管理工作提供指引，也让公司在具体对话每位中层干部、开展针对性沟通反馈时有据可依。当然，上述评价模型的全面应用对于企业的基础管理工作有一定要求，诸如组织绩效评定的科学性、项目记录完整性、政治素养考察工作等相关数据来源，都有赖于日常工作的扎实推进。

无论如何，中层干部的状态评价模型只是为企业提供了一种管理工具，根本意义上还是取决于中层干部如何理解、定位并展现自身价值。对于企业演进与发展而言，模式会升级、概念会更新，亘古未变的是对于“价值创造"的不懈追寻。

（完）