什么是组织效能？ | 伯特咨询

上个月，又来到深圳，访谈一位央企深圳分公司的总经理，他说建筑工程行业在深圳会遇到效率瓶颈，是因为深圳的合规性要求很高，因此同样的工程项目需要更完善的程序和文件手续，往往会花费更多的时间成本。

同样一个城市，为什么有的事情我们感觉效率很高，有的事情感觉效率很低？至少有两个不同角度的答案。

首先，事情面临的风险不同；风险管控是以效率为代价的成本，在任何一家企业里，风控管理都不可能做到百分百预防所有的风险点，而是根据企业的风险承受能力与偏好，在有限的成本预算内完成一定程度的风控体系建设，实际带来的感知是流程变长了，审批复核的环节变多了，自然，效率慢下来。一个工程的立项显然比一个会场的开张要复杂的多，像深圳这样的城市，因为风险代价较高，规则与风险的管理水平会远高于其他城市。

其次，事情的执行方式不同，一个会场的整理，有着具体的工作任务与工作量，只要投入更多的人力，或者提高单位人力的搬运速度，都会带来工期的缩短。而一个几千万甚至几个亿的建筑工程审批，绝对不是一个简单的工作量叠加，甚至更多的人力与单位人力的工作效率对整体进程的目标影响不大。所以，我们应该把会场整理定义为“深圳速度”可能更准确，速度=工作量/（单位产出×单位数），速度是可以通过人力资源的投入和人员个体的努力实现明显改进的。但速度不等于效率，当工作体量不大且工作任务不复杂的时候，效率等同于速度，当工作体量加大同时工作复杂度协同度提高时，效率代表的是整体的速度，不是简单的个体速度叠加，而是发生了系统性作用之后的结果感知，这个效率因为跟复杂系统的结果直接相关，在组织里，有时也被称为效能。

二、伯特给组织效能下的体系化定义——

组织效能是一个概念合集，并且不同的人对这个合集的视角不同，我们认为这个概念合集至少包括三大类十个独立定义。

组织及部门能力评估类——这个类别使用了很多评价中心技术，包括绩效考核、胜任力评估、问卷调查等工具方法，大量的数据源于调研、测评和评估，是人力资源部或组织发展部逐步健全的能力之一，从对象和目标来看，有三个子类。

1. 战略、文化与价值观：一般采取问卷调查的方式，频率一年一次较为常见，面向全体员工，匿名为好，如果委托咨询公司执行，会在问卷设计和结果分析方面获得增值收益；

2. 员工个体效能：包括岗位分工、工时饱和度、团队与个人感知、绩效考核结果、积分结果和胜任力评估结果等方面，以“员工效能值”或“九宫格”的结果呈现；

3. 领导效能：包括领导者的胜任力评估、管理团队的FTE指数、领导团队的协作水平等方面，呈现在各类领导力诊断报告中；

人工成本管理机制类——这个类别主要针对人力成本的投资角度，数据源于人力资源部的薪酬管理团队，基于多角度的薪酬数据分析得出管理机制的有效性分析。常见的管理机制从四个方面展开。

1. 人工成本投入产出比：可以定义组织关心的各类产出，比如销售额、利润、利润增加值等业绩指标，用以衡量单位人工成本投入带来的收益回报；

2. 人工成本结构合理性：总量逻辑从人工成本占费用比例、人工成本增量与业务增量的关系、人工成本与降本提效项目的关系等维度进行分析，分解逻辑从人均人工成本、收入结构的变化角度进行分析；

3. 人工成本分配合理性：从绩效激励分配、组织架构、人才队伍结构、岗等结构、业务结构、用工结构、后备人才梯队等角度衡量人工成本投入情况对战略目标和举措的倾斜力度；

4. 薪酬竞争力指数：关注薪资水平的内部公平性和外部竞争性；

流程效率类——这个类别的对象是流程，包括业务流程和管理流程，因为流程管理在很多企业的职能分工大相径庭，有的在企划部，有的在风控管理部，有的在信息化部，有的在运营管理部或战略部，总之，流程管理职能似乎放在哪个职能部门都有一定的合理性，鉴于部门墙的天然壁垒，组织效能命题中最容易被忽略的部分就是流程效率，事实上，再优秀的团队，再有效的激励机制，如果流程体系拖沓滞后，组织效能肯定好不了，流程的效率，我们建议关注至少三个方面：

1. 信息规划达成率：主要指业务流程，业务体系借助信息化提效已经是不争的事实，因为同时解决了“信息流节奏”和“数据流准确性”的问题，我们通过价值链分析串联并盘点业务的所有流程，可以得出信息规划蓝图，继而推进信息化进程提高组织效能；

2. 审批流程效率：主要指管理流程，或者说是组织资源的获取与分配效率，很多企业都有OA系统，不代表用了系统审批效率就提高了，因为审批流程的本质不是信息化实现，而是岗位责任制的落地（早期文章《什么是DRI管理变革》中有提到关于审批流优化的成功案例）；

3. 中后台服务效率：主要指职能部门或中后台部门对业务部门的服务支撑能力，这里涉及到一些非常直观的指标，比如人力资源部的人均服务人数，财务部的人均服务资产额等，我们有时会在同行业内，使用这类指标进行中后台部门的效能对标；

综合以上，我们认为，组织效能是一个结构性功能组织在成本机制与流程机制的体系中协作的综合水平。根据项目经验总结，组织效能诊断或盘点之所以困难，因为需要克服三个障碍：

障碍一：人才评价能力：包括各种胜任力建模、领导力模型、评估工具的基础，最终获得员工胜任力评估的相对客观结果；我接触的很多企业都非常清楚这个逻辑，但碍于复杂高成本的执行过程而迟迟没有可信赖的数据源；

障碍二：岗位分工与工时饱满度：每个岗位都看似忙忙碌碌，但我们的同事又经常会显得忙闲不均，如何获得岗位分工合理性及工时饱和度的评估结果，也是效能管理体系中一个数据获取难点。（早期文章《工作饱和度》中有我们在大型集团企业的成功案例）

障碍三：流程效率诊断：常见的情景是：当人力部在推进定岗定编的工作是，业务部门在关心业务流程信息化和管理流程简化，那么流程优化究竟在哪个部门的职责范围里呢？组织效能诊断在这个环节的缺失究竟会对结果有多大影响呢？不管怎么说，组织效能都离不开流程效率问题；

小结一下，很多企业负责人都关心“组织效能”的话题，本文探讨了伯特咨询参与相关命题时开展项目工作的起点，我们基于体系化认知的角度澄清了组织效能概念的复杂性，并且将各个维度的概念按照可评估方法进行了结构化拆解，根据不同项目的数据质量和来源获得关于组织效能的改善路径，支持组织效能盘点、追踪及决策改进。

我们会在后续的同主题文章中探讨组织效能中的木桶原理，感谢阅读。

（完）