组织效能结构篇——组织架构 | 伯特咨询

组织架构是业务经营重心与方向的体现，是经营管理方法与思想的表达，是组织资源统筹管理与风险平衡的结果，是组织协作关系与汇报关系的逻辑图示，是人才资源的使用策略，也是所有员工职业发展的视图。这么长的一个定义源于我们对组织架构设计与优化这类工作的理解，也是组织架构调整的兼顾要素。组织架构优化几乎跟战略滚动规划、年度计划和预算、资源盘点一样，是每年第四季度高管决策层的核心题目，并且几者互为关联：

一、战略目标：稳定

战略不是一句口号、一幅蓝图或一个商业模式对标，战略是一系列经营活动的组合竞争力。成功的战略是相似的，比如：这套经营活动组合的成本最优（成本领先战略），这套经营活动有很强的技术壁垒或创新能力（差异化战略），这套经营活动有连续延伸的产业链（品质/成本战略），这套经营活动有快速市场规模扩张的能力（网络效应），这套经营活动在持续积累无形资产（资本增值）……总之，这个世界上关于成功的定义，要么是在一两个点上做的无人能及，要么是在一根链条上做到又快又好，第一种成功适合个人或小团体，第二种成功则是大多数企业的进阶之路，因为所有的企业都是创造价值、传递价值的组织体，所有的商业模式都是落实业务战略的价值网络。

战略作为一种竞争力，是相对同业竞争对手而言的，因此绝对不是攻坚战，而是持久战，我们在努力打磨自己的这套经营活动的投入产出，竞争对手同样也没停着，所以胜出的关键在于战略方向的稳定，聚焦和积累就是战略实现最重要的关键词，因此，无论组织架构如何调整，我们总是希望尽可能服务一个稳定的战略方向，经营活动的每个活动内部、链条节点、链接方式等，每次的调整都在进一步夯实之前的努力，只要不是颠覆性的变革，这样的战略承接前提是大部分组织能够快速接受调整的方式。

二、年度计划和预算：进步

最近一次访谈中，跟一位高管聊到一个话题“为什么企业里越来越卷？”我们总结了三个原因：一是某些管理者个人性格或进取心的驱使，会在自己分管的领域精益求精，不自觉地给其他部门营造了内卷的压力；二是外部市场环境不好，同业之间不是比谁先倒下去，而是比谁最后还站着，为了站到最后，企业不得不修炼内功，狠扎马步，对自己狠一点，好过未来没生路，所以内卷是外部环境倒逼的；三是社会权利对资本增值的必然要求，经济发展的车轮被人类组成的社会经济体推动着，反过来又折磨着人类自身，让劳动异化，让人与人的关系异化，内卷就是异化的形象代词之一。其实，原因的总结没什么价值，只是脑力激荡而已，如果非要说用途，我想拿出几点解释，其作用就是让大家更好地安然接受，不做无谓地反抗罢了。

同理，年度计划和预算对进步性的要求，对持续改进的要求也跟上面的话题一样，是一个必然的大环境节奏，所有的业务都需要有进步，改进现有的问题是一种进步，主动开拓新的市场是一种进步，管理能力的组合与提效也是一种进步，单纯地就是自己比自己更好肯定也是一种进步，在年度计划中，进步性的思考是组织架构调整的重要输入，也是时下想办法让自己站到最后的必要举措。

三、资源盘点：客观

年度计划需要承前启后，并根据战略目标和市场环境情况调整步伐，这是一个内外平衡、未来与现状妥协的务实研讨过程，之所以用了平衡和妥协这样的字眼，主要源于组织资源的限制，包括一些硬性资质类条件，包括资金实力，信息化水平，人才储备情况等等。

拿我们比较熟悉的人才盘点为例，在组织架构的每个层级每个节点上，都是一个个体或团队，从人力资本模型的四大要素中更容易理解，新的举措或更高的目标是一个绩效产出结果，带来绩效结果的是团队的胜任力水平，更详细地分解为，针对既定的绩效任务与目标，团队是否有过成功经验？是否具备所需知识和技能？是否有应变、解决问题推动执行的综合能力？是否有激昂的斗志和奋斗的心态？这些都是人才盘点的内容。

基于胜任力模型的人才盘点结果，相当于把组织人力资源的客观情况梳理出来，组织架构的调整不可能全都是空降兵，也不可能太多的兼职，新的分工节点上如果有胜任的人才，这样的组织架构调整才能快速发挥作用，否则就变成了一纸空文。组织架构的调整往往直接带来的就是内部选拔与外部招聘，内外结合的举措顺理成章地作为人力部第一季度的重点工作。

类似人才盘点，所有资源盘点的目的也是从对内和对外两个维度，穷尽所有举措汇集资源，最大限度地支撑组织架构的调整，这个过程是一个务实客观的判断与决策，会丰富年度计划和预算内容，也可能会带来架构方案的妥协。

以上，我们谈到的是从企业诊断的视角优化组织架构的三个重要因素，除此之外，组织架构的调整还需要考虑组织发展的趋势，总结为两点：

更扁平的组织形态：抛开人类社会的组织方式演进先不谈，单看第一次工业革命开启的企业组织演变，每一次组织形态变化都离不开生产力的升级，从传统手工业到工具升级、机器加工到大型设备，人类创造出来更加智能化生产工具的同时，极大地提高了生产力，也在持续改变着人们的工作协作模式，组织的形态也开始变得多元化起来，从传统的金字塔型演变为多个事业部、项目部，矩阵式、倒金字塔型、同心圆型、平台型、甚至无组织协作体。这个过程中，组织内的信息越来越透明，传递越来越高效，而信息差是组织权利距离的支撑体，权利距离跟组织的层级逐渐塌陷，带来组织的扁平化，这是组织发展的趋势之一。

更小的组织内部单元：未来，超大型组织肯定存在，那必须是某些技术、信息资产或物料资源凝聚起来的，但技术、信息资产和物料资源都是稀缺资源，因此大型组织在未来不会是普遍现象，生产力和生产关系的改变同时带来了人力的解放，越来越多的人从螺丝钉般的岗位上解脱出来，变成即插即用U盘式的人力资源，个人能力的多元化、个性化会给组织管理带来很大的挑战，因此将来大部分的组织是由更加专业的人才按需组合而成的小团队，组织单元会更小，管理会更人性化。

综上所述，组织架构的调整需要考虑战略意图（长远的方向）、工作计划和预算（短期的目标）、资源盘点（内外部资源最大化的边界）和组织演变的方向。组织架构的调整会直接带来组织效能的改变，表现在一些常用的衡量指标上，比如劳产率，人工成本投入产出比，费用占比，前后台成本占比等，这些指标既是组织效能诊断的衡量标准，也是组织架构优化与否的衡量标准。

（完）