人力资源管理的“三定”和“八定” | 伯特咨询

一、定目标：人力资源的所有部署都是为企业战略目标或经营目标服务的，从这个角度说，几乎所有的三定项目，都要从组织战略解码或经营目标的重心出发，只有我们共同理解了业务目标对人力资源的需求，才能开展各种规则的制定；

对目标的解读过程，大多需要通过访谈调研的方式进行，常见的目标有三类：

1. 组织战略落地目标：自上而下贯彻某个新的业务策略及路径，无论是业务拓展、新业务孵化还是创新、降本，新的战略意味着组织职能价值与目标的重新界定；

2. 组织效能提升目标：大型组织会因为流程冗长低效、信息化水平低或员工队伍老旧造成效能低下的现象，通过三定项目重新梳理职能、流程和岗位，汰换低效岗位和员工，带来组织效能的提升；

3. 员工活力激发目标：这个目标跟组织效能的目标很接近，只不过更加侧重在绩效考核与激励方案的设计，如何澄清组织目标，并把目标和员工个人收入紧密结合起来，将各级员工的积极性充分调动，这是员工队伍建设的视角。

二、定方法：或者说确定原则和逻辑，方法论的本质是思想共识，也是语言共识和概念共识，人力资源管理政策的覆盖面到达了每个层级的每个员工，如果大家认知不统一，各执一词，那么任何政策都会被淹没在质疑声中，很多企业选择咨询公司导入具有第三方公信力的方法论，这是管理规则的基石；

三、定标准：大部分咨询项目都是在制定人力资源管理的标准，然后企业希望通过管理标准的更新，优化人才队伍的管理效率或效果，比如岗位说明书是标准，约定了员工上岗工作的权责边界；薪资体系是标准，约定了对内公平的薪资结构与薪资收入；胜任力模型是标准，约定了岗位对员工的知识与能力要求；编制模型也是标准，约定了工作量与人数的关系，总之，定标准的过程是基于前面的目标和方法形成的具体规则，其管理对象是员工；

我们汇总了服务于人力资源战略的各类标准，统合为“八定”，当然，之前伯特的诸多三定项目其实都在这个范围之内。这八定分别是：

1. 定架构：确定组织价值链的实现方式，确定每个架构节点的职能定位与价值输出，成果是《商业画布与战略解码》《组织架构与部门职责定位》；

2. 定权责：确定组织架构每个节点的权责，主要体现为审批流程和审批权责的澄清，成果是《管理岗职级体系设计》、《权责表》或《流程标准与优化》；

3. 定岗位：确定部门内分工分责的协作方式，分工分责体现了管理者的管控思想与目标意图，分解工作内容与协作关系的承接单元就是岗位，成果是《岗位设置与职能地图》；

4. 定成本：指每个部门为能充分屡责所需要的资源配置，这里的成本主要指人力成本，当然企业的预算管理体系中会呈现每个部门更加完整的成本结构，其本质都是资源配置的逻辑。成果是《总人工成本分配模型》《人工成本预算分析模型》；

5. 定编制：确定岗位工作性质和工作量与同岗位人数的关系，成果是《岗位编制模型》，随着这些年来人力成本的精细化管理，定编制还包括了灵活用工等在用工模式方面的创新；

6. 定薪资：确定岗位价值、员工能力和绩效与人工成本的关系，明确支付标准；成果是《人工成本结构与岗薪体系》，这其中，还包括绩效考核以及正向、负向激励的成本，成果是《绩效激励方案》；

7. 定绩效：从财务绩效到组织绩效，再分解到岗位绩效、落实到员工绩效，明确岗位履责价值的管理要点，成果是《绩效指标体系与绩效评估机制》；

8. 定员工：明确岗位的用人要求与能力评估方法，或者是在岗员工的胜任力及效能评估；成果是《岗位胜任力模型》或《人才盘点结果》《工作饱满度与效能值评估结果》；

“八定”绝对不是孤立存在的，我们按照上面提到的三个目标分别看一下解决方案的组合逻辑。

目标一：组织战略落地：战略是系列经营活动组合形成的竞争力，而战略目标则是经营活动取得的成果，对于新的战略目标而言，意味着新的经营活动组合方式，新的能力打造要求，从而会对组织的资源分配与投入提出挑战。因此，针对这种情况，重心聚焦在定架构、定权责和定绩效。

● 定架构是要把组织资源的分配与重新组合协作的方式从结构上确立下来，保证战略举措和目标的实现可能；

● 定权责是打通资源对接的流向并设计最有利的经营活动路线；

● 定绩效重点在于明确关键节点或子目标，以确保业务调整和资源调配达到预期并及时修正。

常见的项目有：市场和销售体系再造；产业链延伸与拓展；区域扩张；传统商业模式叠加互联网或数字化运营体系；新的产品或解决方案推广；这些项目的共性是企业最核心的价值链主体活动，开展局部或整体结构性的调整，所以行业经验、业务理解与成功案例的借鉴非常重要。

目标二：组织效能提升：我们有专门的文章分享过组织效能的定义，但从实际出发，可以概述为组织内资金流、人才流、物资流、信息流的效率和效果。这些资源的管理与调配一般发生在职能部门，在价值链的支撑体系内，因此，三定的重心会聚焦定权责、定成本、定员工；

● 这里的定权责与战略目标不同，关注的是职能部门管控体系与授权体系的平衡，或者说是效率与风险的平衡，职能部门的管理越是严谨，组织资源调配的效率越是低下，反之，非常高效的职能管理又会大概率带来风险和不科学隐患，这个平衡是定权责的关键；

● 定成本是理性设计职能部门的资源占用，职能部门对业务体系的支撑是符合二八法则的，适当控制后端的成本，一方面可以节省更多的资源去投资前端业务，另一方面也间接减少了职能部门各种专业建设给前端业务带来的隐形成本；

● 定员工指的是及时开展人员汰换，因为后端职能部门的绩效很难量化，因此缺乏有效的人才汰换机制，但是，员工的工作状态与能力瓶颈又会对组织效能提升产生很大的影响，因此成为这个目标下不可缺少的环节；

常见的项目有：职能部门管理流程优化、职能部门定岗定编定员、职能部门员工工作饱和度与效能值评估等；

目标三：员工队伍活力：假设员工的能力是能够满足岗位工作要求的，那么对工作状态影响较大的三个因素分别是：组织架构、绩效目标的合理性、薪资与激励体系；对应定架构、定绩效和定薪资。

● 定架构对与员工活力激发非常重要，很多企业推行阿米巴结构或者铁三角团队都是这个逻辑，一个分工明确且责权清晰的架构将成为绩效和激励体系的前提和基础；

● 定绩效和定薪资是分不开的，绩效目标要合理，可达成，薪酬激励体系要努力跳起来能够得到，并且，绩效与薪酬激励的逻辑还要越简单越好，让员工每天都能算得出来看得见更好，短频可视化的绩效与薪酬激励方案才是活力的源动力。

以上，结合伯特咨询的项目经验，围绕企业管理体系建设的三大目标“业务转型/战略支持”“职能部门减员增效”“员工队伍活力激发”分别给出了人力资源三定工作的侧重，供企业参考。

（完）