目标、过程与激励——三种业务场景的实用方案 | 伯特咨询

“业绩不是考出来的，而是用心干出来的，是精细化管理出来的。”这是近几年关于绩效管理体系各种方法论轮番上阵无果之后，久经沙场的老司机们总结出来的宝贵经验，伯特做了二十多年的绩效激励项目，也算在老司机队伍里，我们今天聊聊绩效激励的几个实用技巧。分三种管理场景——

● 目标很清楚但过于挑战；

● 目标只是个大致方向，难以明确量化指标；

● 目标和过程打法都很明确，如何通过绩效激励保证目标实现。

针对不同的业务场景和管理命题，需要分析一下目标与实现过程的特点，采取三种差异化的绩效激励策略：

如果目标清晰但特别有挑战，那么重心是目标实现的过程管理。

过往强调的“结果导向”“目标导向”只是简单粗暴地将几个量化结果目标放到考核体系里，这种做法表面上是科学的，因为一切拿结果说话，的确是企业管理的不变宗旨，但在日益复杂的经营压力下，目标往往越来越挑战，当目标超出执行者的心理预期，或者说，当认领目标的团队没有信心完成目标的时候，这种纯粹分解量化目标的考核方式就会完全瘫痪，并会带来士气低落，“躺平”等负面效应。

当然，我们可以通过适当降低目标来挽救这个局面，但这是下下策，更积极的应对是上下一心，在目标实现的过程中共同努力。这个过程包括三个要素——

● 自上而下的策略和打法：管理者凭借更丰富的信息，成功经验的积累给出胜算较大的行动计划，往往是一个体系化的、连续剧式的工作举措，也就是通常理解的目标分解为子目标，通过分工协作打通实现目标的路径；

● 自下而上的举措尝试：各级员工根据基层的真实情况，在实践层面做出各种尝试，员工的想方设法有时会成为管理者行动计划的必要补充，甚至可能取代原有计划，成为绩效的突破口。华为提出的“让听的见炮火的团队指挥战役”，也是这个道理，在清晰的目标之下，实现目标的方式可以授权;

● 可视化协同：促进信息的及时传递，高效配给资源或协调相关部门的力量，这是过程管理最重要也容易被忽视的环节，也是信息化工具最有价值的应用场景。

这三个要素中，第二个和第三个内容会格外重要，因为对于那些颇具挑战、让管理者不够自信的目标值，往往源于管理者个人经验的限制或市场的信息差，这时候，特别需要内外部资源的充分挖掘。对内调动员工队伍和执行团队的脑力，发现创新、多元化的举措，对外能协调使用一切可能的资源。

因此，这种情况下，绩效激励的重心将放在更多的举措上，OKR就是基于这样的管理命题而得到关注的，伯特HCM解决方案的战略绩效功能就是充分集成了MBO和OKR的理念，专门针对这个场景设计了包括从目标分解、任务分解、项目组合、想方设法、目标地图、目标日历、报告与会议协同等一系列的功能，全面覆盖了绩效过程的有效管理。

有时，命题是方向性的，举措需要一个摸索的过程，行动计划也不太明朗，这时候绩效目标的设定就很困难。比如那种尝试性的创新举措，绩效管理的重心就应该暂时放弃目标值的考核，而应该放在工作过程中的绩效激励。

对于很多创新举措，大部分管理者的口头禅是“先干了再说”，是的，并非所有的绩效实现都是按部就班地走着PDCA循环，很多时候，不做是永远不知道结果的，DCAP是更加敏捷的行动方式。类似前几年看到硅谷的创业团队中流行着一个字眼叫“Die Fast”，意思是创新项目不需要严谨的市调和可研，把原来用于市场分析的成本直接投入到具体项目执行中，快速打样，快速试错，如果不成功，快速掉转方向。

道理简单，但执行落地并不容易，越是上了点规模的企业越是困难，因为路径依赖，惯性使然，企业已经习惯了PDCA，习惯了看目标，看计划表，突然在看不清楚目标的情况下要行动，都不知道该迈哪条腿了。

同时，各个职能部门都可能跳出来捍卫各自的管理规则，超预算怎么办？工作计划里没有怎么办？做失败了风险和责任谁来背？额外的工作量到底谁承接？报告了上级还没得到反馈怎么办？等等。好在，大部分企业用“创新预算”基本解决了这个问题，预留一部分资金支持额外的工作，并且淡化考核，鼓励创新。

然而，问题还没解决彻底，如果看不清目标，没了工作计划表，员工队伍也会不适应，那么如何避免观望态度？如何把执行团队的力量整合调动到最佳状态？这是创新举措成败的关键因素，因此，过程中的绩效激励就会重要且有效，把所有的考核、奖金都跟过程的小进步关联起来，把奖金包切细划小，对团队的各种努力和点滴成绩给予反馈激励，这样能够把执行过程管起来，如果方向正确的话，目标成果就会水到渠成了。

之前互联网公司的很多创新项目，都是类似的绩效理念，如果一上来就把传统业务的绩效指标压上去，那么大概率是失败告终。因此，对于这类型的业务，需要放弃对考核指标和目标值的执念，关注过程和激励，而目标是要耐心点“共同看见”的。

这种情况是传统绩效激励体系最擅长应对的局面，也是最容易发挥管理效益的场景，管理团队对于考核指标和目标值非常清晰，过往的管理经验也能够大概率满足打法和策略的需要，在这种情况下，绩效管理的重心一定要放在员工队伍的能力和意愿上。

我自己的项目经历里有很多这样的案例，我们分两部分来看——

首先是员工意愿，如果干好干坏没区别，干多干少一个样，那么即使目标和计划都很明确，团队也倾向于平均主义，做到“差不多”，这是意愿问题，所以绩效激励要关注考核周期设计与拉开激励差距，让员工的努力看到明显的回报差异，切实鼓励能者多劳。

其次是员工能力，这个问题通常是最后被发现的，因为只有当目标、工作计划、考核指标、奖惩激励机制都没问题的时候，员工能力短板才会真正暴露出来。换言之，员工意愿的背后有可能是能力短板问题。很多企业频繁调整管理机制达不到改进效果的时候，不妨试试员工胜任力评估或能力培训。

总结一下，绩效激励机制在向着更加精细化的方向发展，同一个团队，面对的绩效目标不同，管理机制也应该不同，一刀切的绩效管理体系已经无法满足业务敏捷发展的要求。绩效管理体系已经逐渐从“面向对象”改为“面向管理目标”或“面向业务场景”，绩效管理工具也需要配套升级，更加灵活地满足精细化管理的需要。