漫谈OKR ：喧嚣逝去忆初心 | 伯特咨询

对于“圣诞树”阵型来说，担任单箭头的前锋是球队进攻的灯塔，指哪打哪。这种锁定目标、快速切换、整体引领的作用，也正是OKR管理模式的价值根基所在。基于合理的组织实施方式，协调个人与组织的共同目标保持一致，帮助组织有效达成目标，这是目标管理理论的精髓，也是OKR管理模式的圭臬。那些高举OKR大旗、号称要颠覆KPI考核模式的一众信徒们，不经意间又上演了一出“本是同根生，相煎何太急”的传统剧目。甚至连“OKR”这个名称也是艺名，在其发源地英特尔公司，其本名为iMBOs，即英特尔公司的目标管理系统，是不是有种“成龙本名陈港生”的既视感。

正因为同根同源，所以当我们在对比OKR、KPI这两种管理模式时，常会有似曾相识的感觉：同样关注目标（战略）、同样注重成功（要素）、同样强调量化（监控），同样需要结果（承诺）。看清楚了这一点，有助于打破一些企业的幻想：OKR不是企业绩效管理的救世主，更不是KPI考核模式的掘墓人。伯特咨询发现，KPI考核模式玩不转的企业，切换成OKR估计也是步履蹒跚，就像是把面条改为面包，本质上还是碳水化合物。

在“圣诞树”阵型中，两名前卫队员进可攻城拔寨、退可组织串联，是球队攻坚能力的放大器。对于OKR管理模式而言，目标管理“开了个好头”，但真正要发挥出组织管理效用，还需要绩效追踪、补偿机制两方面的加油助力。

配套OKR管理模式的绩效追踪机制，被定义为持续性绩效管理，包括对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognition）三项关键举措，简称CFR。简单理解，就是企业在践行OKR管理模式的过程中，一定要做到充分沟通（进展和问题）、真诚反馈（观点或建议）、及时认可（称赞与激励），这样才能为OKR所设定的目标达成保驾护航。伯特咨询发现，对于诸多企业而言，CFR是横亘在中基层管理团队面前的一座大山，他们的管理意识、意愿和能力是否与CFR相匹配，将成为企业能否有效落实OKR管理模式的胜负手。因此，不难理解目前已知国内成功践行OKR模式的几家代表企业，都不约而同地提到先从干部队伍下狠手，短则半年，长则一年，方才基本磨合到位。

无论是引领性目标管理，还是持续性绩效管理，最终都需要员工补偿机制、即通常所说的薪酬激励机制进行兜底。与OKR管理模式相呼应的员工补偿机制强调“个性化”，一方面是员工价值评估的个性化，即完整认可、综合考量员工在组织内部的多元化价值贡献，实现按劳分配；另一方面则是员工回报形式的个性化，即综合多属性（物质 / 非物质）、多途径（正式 / 非正式）、多模式（给付 / 自助式）回报举措，实现按需分配。伯特咨询在相关实践中，既有对整体薪酬、个性化激励等既有理念的承接，也不乏员工价值管理、积分管理体系等创新实践与探索。

管理无绝对，但是有偏向。从OKR管理模式背后的四道身影，我们可以就“什么样的企业更适合采用OKR管理模式”这一问题，给出如下界定：

对照上述特征，企业可以快速来个自我诊断，看看自己在多大程度上适合推行OKR管理模式。这里所谓的适合推行，是指阻力相对小一些。如果企业真的下定决心，也可以无视上述特征比照，毕竟世上无难事，只怕有心人。

下次跟大家交流一下OKR管理模式的企业实践案例，盘点一下伯特咨询踩过的坑、流过的泪，以及必然会有的“中国特色魔改方案”，敬请期待。