2013年，谷歌产品经理RICK CLAU用一段90分钟的视频，完成了OKR（Objectives and Key Results）的网红首秀。在那个3G当道、视频业务艰难拓荒的年代，这段视频所造成的轰动效应丝毫不输于罗永浩老师的直播带货首映式。短短几周内，OKR的概念迅速风靡国内外的HR部落，连带炸出了一系列反思绩效管理、解析 OKR 管理模式先进性的文章，并以《绩效主义毁了索尼》这篇文章为代表，成功延续OKR的话题热度，颇有些“天下苦秦久矣”的架势。
时至今日，OKR管理已经悄然退出了企业管理热点话题的第一阵营，成为了企业管理领域的常见概念，时不时会在日常工作沟通中被提及。从这一点来说，OKR是幸运的，至少它没有成为稍纵即逝的炒作性概念。但从被提及的情境来看，OKR又是无奈的，因为时至今日，往昔的诸多光环成为了企业正确认知、合理发挥其价值的绊脚石。
这里借用“圣诞树”阵型，快速梳理一下OKR管理模式的基础认知。
对于“圣诞树”阵型来说，担任单箭头的前锋是球队进攻的灯塔，指哪打哪。这种锁定目标、快速切换、整体引领的作用，也正是OKR管理模式的价值根基所在。基于合理的组织实施方式，协调个人与组织的共同目标保持一致，帮助组织有效达成目标，这是目标管理理论的精髓，也是OKR管理模式的圭臬。那些高举OKR大旗、号称要颠覆KPI考核模式的一众信徒们，不经意间又上演了一出“本是同根生，相煎何太急”的传统剧目。甚至连“OKR”这个名称也是艺名，在其发源地英特尔公司，其本名为iMBOs，即英特尔公司的目标管理系统，是不是有种“成龙本名陈港生”的既视感。
正因为同根同源，所以当我们在对比OKR、KPI这两种管理模式时，常会有似曾相识的感觉：同样关注目标（战略）、同样注重成功（要素）、同样强调量化（监控），同样需要结果（承诺）。看清楚了这一点，有助于打破一些企业的幻想：OKR不是企业绩效管理的救世主，更不是KPI考核模式的掘墓人。伯特咨询发现，KPI考核模式玩不转的企业，切换成OKR估计也是步履蹒跚，就像是把面条改为面包，本质上还是碳水化合物。
在“圣诞树”阵型中，两名前卫队员进可攻城拔寨、退可组织串联，是球队攻坚能力的放大器。对于OKR管理模式而言，目标管理“开了个好头”，但真正要发挥出组织管理效用，还需要绩效追踪、补偿机制两方面的加油助力。
配套OKR管理模式的绩效追踪机制，被定义为持续性绩效管理，包括对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognition）三项关键举措，简称CFR。简单理解，就是企业在践行OKR管理模式的过程中，一定要做到充分沟通（进展和问题）、真诚反馈（观点或建议）、及时认可（称赞与激励），这样才能为OKR所设定的目标达成保驾护航。伯特咨询发现，对于诸多企业而言，CFR是横亘在中基层管理团队面前的一座大山，他们的管理意识、意愿和能力是否与CFR相匹配，将成为企业能否有效落实OKR管理模式的胜负手。因此，不难理解目前已知国内成功践行OKR模式的几家代表企业，都不约而同地提到先从干部队伍下狠手，短则半年，长则一年，方才基本磨合到位。
无论是引领性目标管理，还是持续性绩效管理，最终都需要员工补偿机制、即通常所说的薪酬激励机制进行兜底。与OKR管理模式相呼应的员工补偿机制强调“个性化”，一方面是员工价值评估的个性化，即完整认可、综合考量员工在组织内部的多元化价值贡献，实现按劳分配；另一方面则是员工回报形式的个性化，即综合多属性（物质 / 非物质）、多途径（正式 / 非正式）、多模式（给付 / 自助式）回报举措，实现按需分配。伯特咨询在相关实践中，既有对整体薪酬、个性化激励等既有理念的承接，也不乏员工价值管理、积分管理体系等创新实践与探索。
现代足球的中场队员掌控节奏，常被称为“节拍器”，攻与守、快与慢，打理的井井有条，保障球队始终处于正确的轨道。在推行OKR管理模式时，企业同样需要把握好公开透明、平衡发展、有效制衡三个关键要素，降低“翻车”风险：
· 公开透明：承接公司发展目标的OKR系统，一定是多领域目标纵向、横向复杂关联的网状结构。正所谓牵一发而动全身，网状结构中任何一个节点的变动，都需要迅速传导、影响相关节点的动态调整。除了企业内部高效的沟通机制提供支持外，企业文化、组织氛围是否支持开诚布公的对话，将是保障信息传导效率的重要基础。
· 平衡发展：有些企业在谈及OKR管理模式时，常带有一种“自由主义”的浪漫情怀，觉得公司只要给出大目标，各级各类员工对照大目标、完全自主设定个人目标，觉得这样才是员工充分发挥主观能动性的体现。在伯特咨询的项目实践中，我们一直很迷惑这种想法从何而来，至少从包括谷歌在内的企业实践中可以看到，各级各类岗位的OKR目标中，公司下达的工作要求必须占到至少50%，其余部分可以是员工自主设定，其合理性也需要通过上级管理者的认定。
· 有效制衡：目标管理中的“警报”系统。无论是企业主体还是员工个人，在订立目标时如果过分强调对某一方面的追求，那么很可能会因为这种极致而导致整体目标的倾覆。福特公司的平托车就是这方面的深刻教训，因为过分追求“低成本的平价车”这一目标，导致其排斥一切可能增加成本的举措，结果在车辆安全性方面存在重大隐患，成为了臭名昭著的“灵车”。今天的企业在践行OKR的过程中，如果在某一方面提出了鼓舞人心的发展目标，作为管理者、作为HR别忘了关注一下有没有配备相应的“刹车系统”。
足球比赛是攻与守的碰撞，如果说进攻队员掌握着取胜的钥匙，那么防守队员就是球队立于不败之地的基石。对于OKR管理模式而言，了解其诞生、成长、发展背后的四道身影，有助于进一步看清楚其“本性”。
管理无绝对，但是有偏向。从OKR管理模式背后的四道身影，我们可以就“什么样的企业更适合采用OKR管理模式”这一问题，给出如下界定：
对照上述特征，企业可以快速来个自我诊断，看看自己在多大程度上适合推行OKR管理模式。这里所谓的适合推行，是指阻力相对小一些。如果企业真的下定决心，也可以无视上述特征比照，毕竟世上无难事，只怕有心人。
下次跟大家交流一下OKR管理模式的企业实践案例，盘点一下伯特咨询踩过的坑、流过的泪，以及必然会有的“中国特色魔改方案”，敬请期待。
（完）
本文作者：伯特咨询高级合伙人
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