到底啥是结构资本？ | 伯特咨询

在伯特咨询的公司介绍里面，有一个看似非常简单的数学模型，如下图，各种场合交流的时候，被问到最多的问题不是“人力资本”，而是“结构资本”，不同的场合和对象，我有很多版本的回答，抽空文字汇总一下。

科斯在1937年写过一篇文章，认为企业存在的价值是为了节省交易成本。后来这个观点被很多经济学家补充，认为企业真正的价值是资源配置方式，或者按照现在的说法叫做模式。同样的资源，企业的结构不同，要素能量、发挥的程度不一样，其创造价值的能力就不同。所以我们解释结构资本首先关注资源配置的问题。

我出生在70年代，那个时代，如果家里出了一个大学生，是一件非常值得庆祝的事情，我的父亲会宴请同事和亲戚来家里吃饭，大学生曾经是一个时代里很高大上的目标，这个现象今天肯定看不到了，这是因为70后有6%的大学录取率，而90后有70%大学录取率。

在我大学的时候，遇到过这样的同学，他生在一个农民家庭，兄弟四人，他的父亲做了一个非常不公平的决定，要求三个哥哥在老家务农，全家支持一个弟弟上大学。我的这个同学也没有辜负一家人的期望，一直品学兼优，现在定居在北京了，在那个时代，这样的农村家庭非常多，试想，如果每个人都追求上大学，这四兄弟未必会出一个大学生。

放弃三个儿子的大学机会，倾全力培养一个大学生，送到北京，这是那个年代一些大字不识的农民都会选择的一条道路，是那样的环境下，资源最优化分配的典型成功案例。历史，抑或人性，总有很多重复命题，交到不同的人手里，笑着看人们走出各自的左中右。

从人力资源管理视角看，可以狭义地理解为组织架构或团队建设，或者组织的协作关系设计，这是管理者排兵布阵的能力。从企业更广泛的资源管理视角看，资源永远是有限的，如何排布统筹有限的资源，创造最大的价值，一个管理者，如何统筹资源实现最大的业绩产出，这个能力我们认为是组织的结构资本。

作为明朝的亡国君主，崇祯是个悲剧皇帝。艰朴忧勤、不好女色、外攘蛮夷、内安叛贼、殉死社稷……由于深根在脑中的圣人教诲，让崇祯坚定认为，这些就是「明君圣主」的标准。于是，他在这些方面做足了样子。可到了明帝国的根本问题，诸如「同后金的和战」、「财政亏空」、「宗室的福利」，崇祯豪无作为。他勤勉，他清廉，他自律……但说到取舍决策，他可谓一塌糊涂。「挽狂澜于既倒」的奇迹自然不会发生。

去年，伯特接了一个上市公司的项目，IT行业，创业板上市5年了，我在跟高管访谈的时候，听到过一个深刻的反思，这些高管当年为了实现上市目标，全力以赴冲业绩，各种单子大小通吃，事到如今在制定年度工作计划的时候，所有的高管认为最最重要的原则是“拒绝一些项目”，明明会做，明明有利润，但一定不能接。说起来简单的逻辑实际操作的时候是很困难的，我认为，大部分的战略能力都会集中在“取舍”二字上，这样的企业，在经历了一味追求利润的发展阶段后，开始迈入战略发展的阶段了。

战略落地的难点不是在「有所为」和「抓大」，而是在「有所不为」、「放小」和「说不」。说到底，还是一个资源投入产出比的问题，有限的资源做了这件事，就做不了那件事，但每件事情的投入产出比是不同的。有一些大公司，每个业务都叫着缺人才，但我们评估下来，整个企业的优秀人才占比不低，但就是因为这些人才分散在很多的中小业务中，导致在战略核心业务领域无法形成人才高地，那些中小业务也在创造利润，但那是账面利润，如果评估其消耗的非财务资源，很可能都是亏损的。

多窗口是“生命周期管理”的代名词，所有的技术都有生命周期，最常见的是航空器派生品，比如通用电气将航空发动机用的内燃涡轮应用到发电设备中，制造出便宜且马力调节灵活的火力发电设备。还有汽车公司的所有新技术，都会先用于高级车辆，卖给富裕阶层，收回初期成本的同时，再将新技术慢慢用到普通车辆中。大部分影视内容资源也有生命周期，影院、数字电视、网络、有线电视，甚至街机，所有的投放渠道需要设计时间策略。用户的需求也有生命周期，母婴用品公司跟随用户的宝宝成长，持续推荐适合不同年龄段的产品，甚至代销一些培训教育课程，都是多窗口市场的管理能力。

伯特服务过一家生产机器人的企业客户，之前是军工背景，主要面向战场的独立作业，数千个甚至更多的小型机器人投放到战场上，可以自由组建通讯网络，极强的跨障移动能力，配合不同的机械手或武器设备，定向完成任务。这样的机器人技术在用于民生工程的时候，就很容易切入智慧管廊业务，在地下艰苦的作业环境中可以出色地完成监控、报修甚至检修任务。

如果是技术领先战略的企业，多窗口市场的时机管理能力就是最重要的结构资本。

所有人都听说过华为拿出一年的利润请咨询公司做IDP项目，但真正效仿的几乎没有，我们在很多企业中看到更多的是，兼顾短期收益和长期发展，企业一方面要推进战略转型，另一方面在考核当年的收入和利润指标。当企业中的每个业务单元都开始追求利润最大化，企业就会以短期利益为导向，随着外部竞争压力加大，公司最有可能采取的策略是降价促销，导致利润空间逐渐趋于零。

理论上有这样一种运营逻辑，在明确的业绩压力下，经营者会选择创新举措或能力升级的方法，这些创新举措和升级的能力得到市场的印证，企业完成了业绩指标，同时满足了战略发展所要求的能力进阶。但伯特这么多年的案例调研中发现，这样的逻辑凤毛麟角，大部分干部会使用自己最最熟悉的方法实现业绩指标，大部分干部在尝试新举措的时候都是不顺利的，或者说对业绩指标的完成帮助不大的；再聪明的干部驾驭新的方法都有一个摔跟头的学习过程，这笔学费显然跟绩效指标无法兼容。

管理学之父彼得·德鲁克说过一段名言：“企业的经营成果在企业外部，在企业内部只有成本。” 在我看来，成本是一个结构问题，不是节省成本，而是应该设计你的成本结构。如果你心疼人工成本，你就把钱花在信息化建设上。如果你要用好的人才，你就要想办法，在别的地方尽量少花钱，把钱集中到人才引进上来。

所以，这些年来，我更加坚决地主张战略转型需要的是战略性的资源投入，需要的是转型成本的预算，这个投入与现有生意的考核要完全隔离，甚至团队都要尽可能隔离，企业可持续发展的核心动力是开发客户，为顾客创造价值，假如不能超越时间和空间引进优秀人才、组建功能性团队、改变组织结构，在相当长的时间和空间范围内打造出一个应对竞争的模式，它的未来就没有了。这是成本的结构化能力，也是我给结构资本下过的定义。

这里，先问一个问题，你觉得，信息和数据是结构化的？还是非结构化的？

对伯特咨询的每一个顾问来说，“结构化”这个词再熟悉不过，从入职的第一天开始，我们就在强调所谓的“结构化思维”，因为这是所有的管理咨询顾问开展企业诊断以及制定解决方案的核心思路。我们看到人才在组织里面有组织架构、岗位体系和各种各样的团队组合，员工有岗等、薪级、年龄、学历、资历等各种信息都可以做到Excel表格里，那么人才信息是可以结构化的。其他数据信息也应该是结构化的，数据库是什么，就是结构化的信息存储方式啊。

从人类认知的角度说，结构化就意味着可认知，所以，我们理想层面希望所有的认知对象都是可以被结构化的。实际情况是，“结构化”是人们认知世界的初级能力，是对认知对象的简化归类和粗略化定位。在信息技术的初级阶段，所有的数据库都是针对结构化的数据，直到有了足够强大的算力、算法，以及机器学习技术，人们才开始驾驭大量的非结构化数据，让机器自己建立一套逻辑，用非结构化的信息数据支持结构化的应用场景。

我认为，企业的结构资本不是驾驭那些能够在Excel文件里面统计的信息和数据，而是能够储备、孵化、培育那些无法结构化的信息，包括人才的能力，团队的组合能力，潜在的市场需求挖掘能力等等。当淘宝初创时宣布永久取消交易费用，360杀毒个人版宣布终身免费，直到今天，有供应商来我们小区说免费安装人脸识别的安保系统，所有这些免费午餐的背后，都是海量非结构化数据的聚合，这些内容在酝酿新的商业模式。

热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统的熵一定会随时间增大，熵达到极大值，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。1943年，薛定谔在三一学院的讲台上，面对爱尔兰总统等嘉宾，在“生命是什么”的主题演讲中提到，“生命以负熵为生。” 在1998年亚马逊致股东信里，贝佐斯说：“我们要反抗熵（We want to fight entropy）。”管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”任正非在2011年的公司市场大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个对抗熵增的耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。

“耗散结构”是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下，如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。对华为而言，所谓的耗散结构主要针对华为的自主创新，反对其成为一个封闭系统，于是诞生了开放合作的华为理念。

社会上所有的产业合作，竞合关系，都是企业的耗散结构，在内部的组织变革进程中，平台型组织、赋能性组织、生态型组织，包括共享经济催生的泛契约化、半契约化、合伙化员工。所有这些，都是企业备选的耗散结构，在面向未来的商业全球化进程中，没有一家企业是孤立封闭的，组织会越来越开放，协作体系会越来越包容，这样的熵减能力也是组织的结构资本。