如何打造以“响应速度”为核心的系统能力？ | 伯特咨询

上周，伯特自己组织了一场头脑风暴会，我们负责人才训练营的合伙人给我们分享了一些管理案例，聚焦培训举措的效果提升，也包括疫情期间培训行业的一些响应变化，最终我们有一些共识，包括用互联网产品开发的思维运营训练营，迭代并动态地管理每个培训举措的持续升级，还有用更加开放的心态畅想并关注人才培养的多种可能性，由此触动我下笔聊聊关于迭代改进与适应性发展的话题。

我从1995年就致力于开发一款人力资本管理软件，这么多年，生生地把自己从一个咨询顾问锻炼成为一个能提供人力资源信息化系统解决方案的咨询顾问，伯特咨询也成为国内为数不多的管理咨询公司能提供完整信息化解决方案的供应商，这个定语加的不容易，因为做一款软件产品需要至少三方面的能力，第一是管理领域的专业知识，要懂HR的业务场景和痛点；第二是信息化知识，要理解数据库、流程关联、页面呈现与用户UI；第三是产品开发及管理的知识，包括换位思考、想象力，解决方案的设计能力，营销能力等，我们今天聊的响应速度在产品管理体系中，有一个核心策略称为迭代。

在我理解，迭代是在不确定的环境下持续改进的一种努力，是成长型思维的一种，是进化之美。

我们渴求上台阶式的发展，战略规划的时候也会划分若干阶段，阶段目标看似合理，但在落地的时候，很容易夭折在实现阶段目标的路上，正所谓罗马不是一天建成的，也不是一步就能实现阶段目标的。拿什么来应对过程管理呢？

首先，需要成长型思维。具有成长型思维的人，总是抱着试一试的心理，他们认为万事万物通过自己的参与都可以改变；他们不畏挑战，总是抱着试一试的心态。当年，林语堂与美国著名作家赛珍珠，身份悬殊，八竿子打不着。当得知赛珍珠来中国时，林语堂便夹着手稿，深夜蹲守在赛珍珠酒店大堂，他心里想着：闲着也是闲着，管他的，试试呗。结果，在赛珍珠的帮助下，林语堂一炮走红。所以，人生怕的不是失败，而是连尝试一下的勇气都没有。

试一试，有成功就有失败，所以“迭代”总是和“试错”连在一起，有些人一朝被蛇咬十年怕井绳，这就不是成长型思维，大自然的自我修复能力非常强大，包括人体，也是极具修复能力的有机体，试错就是明知有可能是错的，但也要试一试，因为有些事，不做永远不知道结果。

微软在任CEO纳德拉倡导的微软新文化里，成长型思维和同理心是最重要的两根支柱，在成长型思维的文化宣贯下，微软在很多领域发生了变化，就拿一个细节来说，他努力让各个部门的同事接受AI带来的新的、更有效率的工作方法。如今，连财务部门都已经自学AI、机器学习、语音分析，写自己的python，因为他们希望透过这些分析，降低应收账款风险。所以，成长型思维是有效学习的驱动力，是个人的思想意识与行为能力迭代发展的原动力。

其次，是响应速度。最近的热门社会热词是“疫情”，疫情期间，很多企业消失了，现实中企业的兴衰总是为管理咨询或著书立说的人提供素材，大家开始笔伐单一业务形态的抗风险问题，开始探讨多元化业务形态的优势，开始大谈资本的力量，互联网新技术市场的爆发期等，其中，有一个字眼值得关注，那就是响应速度。

做汽车的五菱开始做口罩，卖空调的格力投入做防护服，车企比亚迪产起了消毒液，伯特的客户申昊科技做出了高效地体温扫描机器人。经济学家熊彼特说过，超额的利润来自创新，一旦创新停止，超额利润也就停止了，企业只能获得维持生存的利润空间。在变化的世界里，只有那些适应变化的企业和品牌才能生存下来。

到底现在的世界变化有多快？“吓尿指数”的提出者、未来学家雷·库兹韦尔认为：人类在21世纪的进步将是20世纪的1000倍，下一个吓尿指数可能只需要几十年甚至更短。库兹韦尔甚至认为，到2050 年，只要身体健康，钞票也够多，人类都可以大约每10 年骗过死神一次，从而长生不死。

在这样的变化速度下，世界的不确定性成为常态。而企业需要一种以“速度”为核心的系统能力，汇总了伯特的项目案例，至少有如下四种：

一、以充分授权的组织形态为核心的敏捷决策：包括阿米巴、划小承包、合伙制、倒三角等，都是围绕客户需求的变化，围绕市场需求的敏感性提炼的组织形态改革。

日本的精益生产中有一个“按灯机制”，生产线上的每个机器都有一个按钮，员工一旦发现异常，任何时间、任何人都可以按下按钮停止生产线，直到排除问题。后来，亚马逊也学了去，授权一线员工下架有问题的产品，倒逼问题的解决。一个一线的小姑娘有权力把一个出货量在100万册以上的书立刻下架，这是亚马逊的Andon Crod机制。按灯机制不是简单的一个流程，还需要配合必要的组织架构调整、干部的权责调整、员工的主动思考与果决行动力培训，容错文化等，最终形成以响应速度为核心的系统能力。

二、重塑价值衡量标准倒逼响应速度：包括两类典型举措，其一是将成本中心转为利润中心，从以前的及时率，差错率等考核指标改为以内部客户的满意度和服务效益为主的业绩指标。

其二是将业务团队的激励体系与业务发展目标进行长期捆绑，比如OKR在硅谷大行其道，主要应用在项目孵化阶段，让参与项目的每一位员工去使用OKR来实现自己的创业梦想。这些项目如果研发成功，那么会立刻转化为一个个待孵化的项目公司，随后在资本市场不断路演吸引风投投资，随后再不断迭代产品并探索商业模式，原来参与研发的项目组成员就会成为待孵化项目公司的股东。硅谷企业这种独特的激励员工的方式本质上是赋予了每一位项目成员使命感，把他们的个人价值实现与项目公司未来的命运紧密联系在一起。

三、打造中台战略，提供高效的功能复用与敏捷的技术响应。

“中台”的概念好像最早是阿里提出来的，早期的目标是最大限度地减少“重复造轮子”的现象，旨在提炼共性需求，打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用。在逐渐成型的生态化组织演变历程中，阿里的中台又逐步演变为技术产品，以此作为界定中台技术与应用技术的界面标准。

在华为，中台指的是公司的基础平台（如技术研发平台和职能管理平台），公司基础平台的演进相对封闭、讲究精确、重在积累，由负有经验的资深技术人才或职业化的职员队伍运作，通过持续微改进来持续沉淀业务创造与技术创新的成功经验，成为公司应对变化、不断积累的组织稳定器。与业务紧密结合的应用性平台可以更开放与动态构筑，允许试错与迭代，成为快速跟随业务探索、保障业务发展的促进力量。

现在，中台一词又被广泛地应用到职能服务或共享中心服务领域，总之，这是组织在执行力层面打造的响应速度。

四、通过员工能力激发进行细致的持续的迭代改进。日本有一个“提案管理”思想，企业认为：相比循规蹈矩的优等生，那些主动思考、敢提问题、给出改善方法的“捣蛋鬼”，才是更有价值的人，提案管理倡导组织中的任何一个员工积极地为企业献计献策。

这是一个貌似简单的管理思想，但在企业实践中不是那么容易。伯特在很多客户的管理建议中提到过这个方法落地并不顺利，后来我们总结，与其说提案管理是一种方法，不如说是一种习惯，所以我们鼓励企业熬了六个月做两件事：“强迫每个员工每个月必须拿出至少一份提案”“强迫各级管理者对每份提案进行认真处理并反馈”，六个月之后，很多员工惊奇的发现原来自己改进了很多工作，小到一份签到表，大到一个流程体系，当各级员工看到自己的能力创造出的价值成果后，我们取消了强迫执行，改为了奖励驱动。

这是伯特的一个真实案例，每个人都有持续发展的原动力，或是环境的安逸和压制，或是个体的懒惰和依赖，人们会渐渐放弃改进主张，企业的发展离不开系统性适应能力，而体系内每个员工的持续改进是迭代发展的必要支持，也是实现阶段性目标的过程管理举措。

最后，还想回到“成长型思维”，因为思维方式往往是一切行动的基础。按照自然法则，万事万物都渴求生长，绽放生命的全部能量，呈现最完整的生命之美，我坚信，成长型思维根植在每个人的生命中，需要浇灌尝试的勇气与失败的教训，没有人能够在成长的道路上一帆风顺，但最好不要沉浸在过去的失败阴影中，努力改进，积极尝试，反正，闲着也是闲着。