分享一个量化管理在物流行业的案例 | 伯特咨询

管理都能量化吗？

是的，我和伯特所有的团队都坚信，管理的量化是一个值得努力的方向，我们每年都能在这个领域有所进步，我们不会大谈特谈量化管理的价值，只能说，随着信息技术、算法和数据收集水平的提升，大部分的管理都可以通过持续量化实现更为精细和精准的决策支持，这是伯特立志于为行业做出的贡献之一。

春节前投的稿子，今天收到出刊本，这是伯特联合我们的客户中通快递一起写的一篇论文，题为《业务导向的人工成本总量规划》，发表在第453期《人力资源》杂志上。也是我们量化管理实践的一个案例。今天聊聊这篇论文。

论文源于我们过去两年在中通的一个咨询项目，在人力资源部的引导与支持下，是我们深入走近快递行业的一次管理落地实践。说到快递行业的发展，简单的可以分为三个阶段：吃苦耐劳阶段、电商快车阶段和技术驱动阶段。

第一阶段：吃苦耐劳阶段。2005年春节，圆通老板渝渭蛟的老婆网购买了一件皮大衣。等到年三十，皮衣也没寄到，他老婆气不打一处来，狠狠咒了一通淘宝的物流。渝渭蛟问老婆，什么是淘宝？（那个时候，淘宝刚刚创建两年）这个问题据说成为了快递行业最重要的一个问题。跟淘宝的初期合作是一个咬牙吐血的过程，因为在2005年，邮政系统的快件价格是22元，桐庐帮的全国件价格是18元，淘宝为了运营9块9包邮的门店（实际上是之前街口的2元店），一口气把合作快递价格砍到了8元。如果不是当事人，很难想象快递行业的初期经历了什么，那是一个风餐露宿，成本至上的辛苦活儿，如果拿红军长征来打比方恐怕不为过，我在访谈中通快递董事长赖海松先生的时候，他调侃自己当初是“农民起义军”的带头人。据说国外的快递巨头很难理解中国快递企业的崛起，我觉得很大程度上，是他们理解不了中国人吃苦耐劳的精神，那不是一个人两个人的特质，是所有中国人的基因。

这个阶段已经过去了，谈到管理，企业靠自己的力量野蛮生长，有股子韧劲和拼劲，走南闯北，开疆拓土，有浓浓的江湖气。

第二阶段：电商快车阶段。跟着淘宝的飓风式发展，一家快递公司的业务量从2008年的60万件/天一直飙升到2015年的830.6万件/天，到2019年的3200万件/天。作为电商的标配服务，快递跟随着中国网民和网商的崛起快速发展起来，到今天为止，桐庐系快递公司大部分收入来自于电商。为了吞下这块持续膨胀的市场，快递公司各种分分合合，征战全国各地，大大小小的站点，形形色色的交通运输方式，以满足客户需要为宗旨，不分昼夜地快速覆盖了市场。

这个阶段很有意思，可以说是中国经济发展的一个缩影，1987年整个中国GDP在全球排第12名，那时比印度还差。但在2012年超越了日本，成为全球第二大经济体。为什么会这样？第一肯定是政府给力啊，我们的政府有超强的社会组织能力，提供了包括铁路、公路、机场、电力、网络在内的极其完备且敏捷的基础设施。其次我认为归功于民营企业家的推动，就拿快递行业的发展为例，苦也吃了，累也受了，赶上行业的春风也从不懈怠，艰苦奋斗、持续学习，开放合作，赖海松说自己是一个很有情怀的人，到了这个阶段也是可以聘请高级人才的阶段了，中通敞开大门吸纳了国内外很多顶级高手，正是这些优秀的企业家的赤子之心，配合国家战略，让我们见证了一个全球领先的互联网时代盛宴。

如果把快递服务作为中国基础设施的一个功能，我给您一个具体的例子，感受一下：一个北方大城市的制造企业，紧急需要一个模具，结果是东莞一家公司接活了。发生了什么呢？晚上8点才开始沟通需求，9点东莞团队开始3D打印，12点打印完成，深夜1点交给快递发货，早上7点抵达这座北方城市，早上8点就用上了。

结果这么令人兴奋，再看看缔造这些奇迹的快递公司内部，随着业务量的增长，人数规模也在持续提升，尽管我们很多技术创新已经领先，尽管聪明的管理者采取各种提高效率的管理举措，敲门声响起，你从快递小哥手里接过纸箱的时候，你一定能理解，到目前为止，快递行业还是一个劳动密集型的企业。

我们跟中通的合作就是从这个阶段切入的，项目从2018年延续到2020年初，核心的命题是编制管控，在这个连续复合增速超20%的行业里，如何提升人员的投入产出比，保证合理的人才配置，这是我们致力回答的命题。在当下这个阶段，我们还不能完全依赖信息技术提高劳产率，很多技术还在研发进程中，我们需要采取科学量化管理的方法助力人力资源部的管理决策。

伯特咨询在2006年曾经提出过“人工成本核编”的方法，并在多个企业有所实践，简单来说，不再一上手就核定每个部门每个岗位的具体人数，而是通过部门价值贡献的衡量核定人工成本总额，部门负责人在人工成本总额的前提下进行岗位和编制的设计，这个过程需要部门经理和人力资源部负责人进行充分的沟通，交互业务的理解和岗位管理的知识，这个过程会极大地调动部门经理的参与感和积极性，最终方案落地时也会更有力度。

在中通快递的项目中，伯特进一步延伸了人工成本核编的管理思想，后端管控支撑部门依然采用了部门价值系数的方法，将原来比较高成本的矩阵建模改为岗位价值中心延展法；针对前端业务部门，我们通过历史数据收集，数据清洗，为业务部门建立了人工成本核定模型，用数学建模的方式拟合人工成本和业务量之间的关系，根据业务量动态核定人工成本投入，为管理决策提供支持。

我们跟人力部约定，后续会持续跟进数据收集和模型的优化，尽管我们清楚地知道，对这个高速发展的行业来说，这种建模方法可能只适用于这个阶段。”

第三阶段：技术驱动阶段。不知大家有没有注意到，反正我是到了中通才知道的，原来纽交所上市公司的招股说明里，我们熟知的快递公司是一家高科技IT公司的前景。随着物联网技术，5G技术，机器人技术，自动驾驶技术的崛起，快递行业恐怕会成为最先受益者，当受益者成为主动变革者，这个劳动密集型的行业会成为最有想象力的高科技IT公司，开发应用一体化将极大提高技术转化率，同时为客户体验和市值创造价值。

追溯技术革命的周期，每次技术革命大概都是50年，前20年是技术突破，后30年是技术的全面应用，我认为现在正处于技术突破和技术应用的交界点上，我们都知道特斯拉做卡车的自动驾驶，百度也在做卡车的自动驾驶，这个领域一定是最先商业化应用的。它也会改变一个行业人的命运，中国有3000多万卡车司机。也许再过五年，可能中国还需要1000万卡车司机，另外2000万会没有工作。因为现在特斯拉的标准设计是三辆卡车，只需要一个司机，后面两辆车跟车就好。

诗人默温说：“希望不是未来的东西，它是看见此刻的方式。”伯特相信量化管理，是因为我们相信未来几十年内高速发展的信息技术产业会将更多的信息数据化，算法化，管理咨询顾问也将从概念、逻辑和文字中，长出信息化和数据化的翅膀，我们愿意携手有同样愿景的企业客户，打造更多新的解决方案，期待携手共进。

（完） 

本文作者：伯特咨询创始人