HR管理变革：谁在觊觎岗位管理的“王座” | 伯特咨询

众多的热门文章、大咖讲座中反复提及一个观点：唯一不变的就是“变化”本身。直面变化、直面越来越快的变化，是这个时代裹挟一切的一幕大戏。无论企业还是个人，无论前浪或是后浪，识别变化是不被淘汰的前提，理解变化则有助于自我减负、轻装上阵。

加速变化的时代，一个重要特征是新事物层出不穷，你方唱罢我登场，各领风骚三五年。以技术领域为例，大数据、云计算、 5G 网络、人工智能、虚拟现实、物联网……不过几年时间，这些新技术已经从认知层面的不明觉厉，演变成为日常生活中大家实实在在应用和体验的产品或服务。对于如我这般的技术小白而言，上述任何一个新技术，单独理解其基本特征与核心价值都要下一番工夫。但是如果抓住“万物交互，智能服务”这一技术演进大方向的 “线头” ，相对就比较容易理解、串联各项新技术的价值定位了。

让我们把视线投向人力资源管理领域，这几年的热闹程度可一点都不逊色于隔壁的技术领域。随便掰掰手指头，就有HR三支柱、人才画像、OKR、合弄制、阿米巴、平台战略等一系列热点概念及方法论，也都曾一度挺立在人力资源管理变革的潮头，指点一番江山，各有胜场。诸多求新求变、勇于尝试的企业，在高层领导的力挺及要求下，在人力资源部门的主动请缨下，纷纷择木而栖，努力学习并践行一套乃至多套变革理念及方法。伯特咨询在与客户交流的过程中发现，客户在推行人力资源管理变革的过程中，大概率会有两种感觉：

感觉一：总有点不对劲。无论企业是只推行过一种变革理念，还是尝试过多套变革方案，这种有点拧巴的感觉总是会在方案推进到一定阶段准时出现。而这个时间点，基本上都是在考虑变革方案如何与现行体系进行衔接的节骨眼上，让本来意气风发的前期构想迅速进入到变相妥协的无奈状态。

感觉二：有几分熟悉感。只要是了解过不止一套变革理念及方法的领导或者 HR ，都会有一种隐隐约约的熟悉感。就好像不同理念及方法之间都有着一丝同根同源的血脉，各种各样的理念及方法更像是这一丝血脉在实践层面演化出的不同版本。

交流过的客户越多，这种困惑的呈现就愈加明显。那么，要如何解答这种困惑呢？这就好比需要从一团乱麻之中去找出一个线头。过往的经验告诉我们，越是看不清纷繁复杂的表象，就越需要回归到起点去加以审视，厘清头绪。于是，我们把视线放回到管理学的源头，也是当下几乎任何一本人力资源管理教科书开篇需要讲述的内容：工作分析。

工作分析是工业文明时代的伴生物，其编码基因源于泰勒的科学管理。在工作分析中，组织的各项工作首先被拆解为众多颗粒度相似的工作行为，而通过将这些行为归纳成相对固定的组合，便形成了岗位的概念。对于大型企业或组织而言，由于岗位数量众多，通过将岗位进行体系化设置，从而形成了岗位体系图，这同样是一种彰显机械化结构质感的管理工具。基于工作分析的岗位管理多年以来都被奉为现代人力资源管理的基础模块，而到了当前高速发展、充满不确定性的信息革命时代，一方面越来越多的企业看重“人”的价值，强调以人为本；另一方面越来越多的员工注重自身能力提升，追求自我实现。在这一时代背景下，工作分析的天然缺陷无从掩饰：即对于组织和人性的双重背离。

工作分析对于人性的背离显而易见。工作分析建立在工作的基础上，所以人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中，由此带来的结果是动态的人与静态的岗位之间很难达成高度匹配。工作分析对于组织的背离相对隐晦。工作分析看似满足了组织需求，使组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。正是这样的双重背离，在企业管理层面衍生出了两大隐患：一是人才供给与需求的不平衡，二是人才自身的责权利不匹配。

在工业时代相对静态的场景下，人才供给与需求不平衡的隐患一般不会爆发出来。当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生显著变化的时候，工作分析得出明确的岗位说明书，将会有更充裕的时间找到对应的人才，而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢，两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来不久就过时的时代，岗位没有时间去寻找人才，社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。

相较于第一个隐患，人才自身的责权利不匹配这一问题在任何时代都暗流汹涌，集中表现为当外部条件改变导致人才的工作范围发生变化时，授权和回报无法跟上。即便是相对静态的工业时代，这一现象依然广泛存在于众多企业的日常工作场景中。伯特咨询在不同企业的访谈调研中，多次听到被访者抱怨自己因为具备某些才能（与自身所属的岗位无关），曾好心帮助（本部门 / 跨部门）同事出色完成相关工作，结果这类事情就频繁找到自己。但是自己既没有得到承接此类工作的授权，擅自插手有越权之嫌，但碍于情面又不好不做，相关工时及成果也不计入自己的绩效，导致自己后来在做这些事情的时候内心往往都十分抵触。

在 “人” 作为企业应对复杂性和不确定性最重要资源的今天，新型组织形态必然是以人为中心进行设计，再也不可能像泰勒或福特那样撇开人性的因素去设计一个组织。工作分析因为对于组织和人性的双重背离，不再适合作为管理基础。相对应的，我们需要找到一个足以替代工作分析、去除了工作分析必然缺陷的方法去重新定义工作，并且这种方法的的最终结果是创造一个动态的、足以应对不确定性和复杂性的管理概念。于是，角色管理开始进入领导者与HR的视野范围。

“角色”一词起源于戏剧表演，本义是指戏剧中的人物，后来被引申成为人们在社会生活中的身份称谓。作为适配于不确定性、复杂性管理需求的新概念，角色管理具有三个典型特征：

特征一：多重性，即每个人都是多重角色的复合体。造成多重角色情形有两种，一是个人在不同组织中担任的角色不同，典型代表就是当下众多的斜杠中青年们；二是在同一组织的不同情境下，个人扮演的角色也不同，比如日常工作中的技术骨干，在内部学习的场景下就担任内训师。对于身处不确定环境中的企业，从组织到个人，工作场景都处于动态变化之中。员工需要通过针对性的角色切换来更好地满足不同场景、不同组织单元下的实际工作要求。早在20世纪70年代，亨利 · 明茨伯格就提出了管理者角色理论，定义了企业管理者的十大经典角色，也因此被誉为管理角色学派创始人。到了今时今日，角色管理的理念不仅仅适用于管理领域，对于各类专业领域的工作者同样适用。

特征二：被定义，即组织中的各类角色是相互依存、由他人定义的。无论是流程型组织还是网络型组织，大多数员工在组织形态中都是存在于多条链路的节点，与链路中的相邻节点存在彼此协同的合作关系。如果说节点身处的不同链路代表了组织对于该节点的各类基本角色预期，那么相互依存的各类节点则直接决定了该节点上基本角色预期的演进版本。以伯特咨询调研电信运营商中 ICT 业务经理为例，作为整个ICT业务销售流程中的一员，组织对于ICT业务经理的基本角色预期是面向政企客户的销售人员。但由于流程环节中相邻节点的售前支撑人员存在差异，一些经验、实力稍弱的售前支撑人员就会期望 ICT 业务经理能够同时扮演解决方案的设计与讲解者，而对于那些经验、实力较强的售前支撑人员而言，其对于ICT业务经理的角色预期就是做好本职工作，没有额外的角色预期。

特征三：突发性，即在不确定性日益增强的环境下，有些角色需求无法提前预知、预设。比如前段时间闹上热搜的当当网抢夺公章事件，事发当天当当网在发表严正声明的同时，公开招募企业危机公关专家一名，年薪50万＋，这就属于突发性的角色需求。只可惜当当网内部无人可以胜任该角色，否则没准又会是一出单骑救主的好戏码。对于组织而言，从预设角色的管理到偶发角色的管理，是角色管理的能力进阶，至少需要组织在价值认同管理（确保突发状况下有人愿意挺身而出）、胜任力标签管理（能够快速识别与突发情况相适配的内部人才）、平台赋能管理（为有意愿、有能力的人才提供强力支持）三方面具备坚实基础。

在上述三种特征的加持下，企业开展角色管理工作，其核心目标就是促进员工的角色实现。所谓角色实现，是指角色承担者从理解角色到成功扮演角色的过程，其完整过程为“角色预期 - 角色构想 - 角色接受 - 角色扮演”四个步骤。首先是角色预期，准确地说应该是组织赋予的基本角色预期，员工需要先清楚知晓（多种）角色预期；其次是角色构想，这是员工自行解读角色预期后的二次加工过程，使之成为符合自我期望的角色设定；然后是角色接受，即员工产生角色意识，并开始依据所构想的角色设定考虑具体工作内容及工作方式；最终是角色扮演，即员工开始身体力行地推行所考虑的相关工作。这一过程循环演进，员工在角色扮演的实践与体验中，不断结合角色依存关系的反馈，调整自己的角色构想，进而引发角色接受、角色扮演环节的相应改变，最终达成与角色预期的动态适配。

德鲁克曾说：“一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，也包括每个管理单位，理解本身的任务。”面向这一基本要求，立足于工作分析的岗位管理和粉墨登场的角色管理，都能够在一定场景下发挥作用。一方面，岗位管理依然能够在那些强调结构、秩序、规范管理的领域、组织或场景下发挥重要作用；另一方面，对于那些需要灵活应变、希望牵引并充分范围个人能力，保障组织目标落实的企业而言，角色管理在基本面上提供了一种新视角、新思路。这是土壤结构层面的根本性转变，这个问题不加以解决，那些人力资源管理的新概念、新思潮在落地层面基本都会遭遇水土不服的问题，即便是勉强种上（妥协方案），后期生存力也着实堪忧。

基于角色管理这一新视角的人力资源管理演进，除了会对诸如绩效管理、薪酬管理等既有模块的解决方案产生变革需求外，还会带来一些人力资源管理领域的新命题，例如角色超载问题，这是近几年新涌现的一种高离职风险诱因，部分企业据此进一步升级了自己的离职风险预警模型，以后有机会单开一篇说说这些新命题、新方案。

（完） 

本文作者：伯特咨询高级合伙人