职能部门的人怎么越来越多？ | 伯特咨询

这是最近我和一个客户通话的主题，4000多人的生产制造企业，职能部门100多人了，老板就是单纯地感觉职能部门的人越来越多，是不是该请伯特来做个工作饱和度诊断呢？到底该如何看待并衡量职能部门的人数问题呢？

首先，职能部门的人数和成本投入跟企业的发展阶段与瓶颈问题有关。职能部门和业务部门的角色重心在企业的不同阶段会不太一样。如果类比一个更大规模的组织，国家，我们会看到，国家精英如果全部在军队，一定是在非洲这种经常政变的第三世界国家，如果精英都在商界，这就是发达国家，如果精英都在政府，这个国家就是发展中国家。对企业来说也大致符合这个规律，我近些年观察下来，但凡需要管理咨询公司的民营企业，大多处于组织变革期或战略发展期，这个阶段需要职能部门发挥重要的作用，概述起来有三个角色：

2、转化器：持续宣导变革与战略的新要求，转变惯性力量，转变陈旧的思维方式；

3、放大镜：对外持续监控市场动态与对标企业动态，对内检查战略落地执行的漏洞，并及时纠偏。

我们在服务这些企业的同时，会强烈建议企业挖掘一些高能力的职能管理人才，除了咨询项目之外，还要追加职能部门的人数或成本，这应该就是发展中国家所需要的政府能力建设。从另一个视角审视那些发展迅猛的企业，在业务执行部门都是能征善战的精英人士。

其次，伴随企业的发展，职能部门的人数肯定会越来越多。我们曾经认真追溯过这个现象的原因，提炼总结，有业务发展的原因，职能专业化的原因，也有一些负向的原因，职能部门大多不直接参与业务，不直接创造价值，是通过间接服务并支撑业务发展所开展的工作。跟业务紧密相关的职能增编有以下几种情况：

1、服务当期业务计划的实现，随着业务量的增大职能支撑类工作量增加，比如人力资源部的人数跟总员工数的占比，比如很多企业的财务部负责多家关联公司的账务处理，比如订单处理部人均订单量和总订单数的关系，这些职能部门既定工作量的增加是最容易衡量的，也是增编的典型依据。

2、捍卫组织规则，制定、修正各类管理规章并仲裁，落实奖惩。例如：客户关系管理、员工关系管理、服务运营仲裁等；大部分时候，并不只是单纯的制定并维护规章制度文本，如果牵扯到制度落地应用或者具体的事件处理，那么这部分的管理成本也是职能部门增编的原因之一，中通快递因为旗下大多加盟服务点，那么快递件的投诉问题就需要一个专门的职能部门来承担，并且，随着业务量的增大，这个部门的工作难度和工作量也会增加。

3、防控企业风险，为企业规避内外部可能的风险而被迫增加的职能。很多案例显示，业务量不大时，很多小的失误给企业造成的损失并不大，管理的必要性不明显，比如小型连锁卖场，如果进货出货的单据未及时录入系统，短期内补录对商品管理和库存管理的影响并不大，但如果这家连锁卖场体量越来越大，那么未及时录入单据这样的个体工作失误，就可能累计给企业商品库存带来巨大的管理漏洞，于是，企业需要对这个环节的工作加强监管力度，这是因为业务量增加带来了失误风险的倍数增大，企业被迫增加管控职能。

4、为“不信任”买单增加管控成本。我在一些企业的职能部门中经常会看到大量的复核类工作，可能是薪酬团队，可能是财务团队，或者是采购、资产管理类岗位，都会有类似的职能。我曾经和几位负责人探讨过这个问题，大致有三条路径，一类是“信任文化”，用抽检取代复核，但出现问题严惩不贷。另一类就是“不信任文化”，不仅会全面复核，甚至任何的灰度都会拿出来理论一番，内部不光人力成本高，沟通成本可想而知也不低。第三条路径是信息化，用系统提取数据，进行校验计算，当然并不是所有的信任问题都能依靠系统。

说到信任的价值几何，我还有一个真实案例，我去到过一个家族企业，他们的采购部是同行业的1/10规模，一个极其精简高效的采购部，原因很简单，负责这个部门的是最重要的家族成员之一，从采购管理的角度来看，似乎缺少必要的风控管理规则，但因为家族成员的信任纽带，将采购工作中最大的风险屏蔽掉了，企业不需要花费高额的成本建立风控与监管体系，编制和成本自然就下来了。

除了以上几类跟业务发展相关的原因外，职能部门自身的发展也会带来成本或编制的增加，比如：

5、面向未来发展，职能部门会增设调研、规划、决策支持类职能带来增编，例如：市场分析、投资规划、产业规划、战略发展规划等职能。

6、应对政府监管政策或资本市场的要求，职能部门也会增设一些专业岗位，例如专门针对政府部门的外事经理，专门针对上市公司的报告经理等。

7、专业集约，为既有资源（人，财，物，信息）的最大化使用与开发提供支持，例如人力共享中心、财务共享中心、数据中心、资产管理中心等；这类型的职能部门建设，因为以“集约”为前提，所以理论上是有成本投入产出比优势的，并且业内有不少成本中心转利润中心，或内部服务结算的管理创新案例。也许总成本最优，但集约中心会带来总部职能编制的增加。

8、知识资本增值，一方面，职能部门的专业能力进阶，从被动的管控支撑到高价值的决策支持，专业部门需要引进更高成本的智力人才。拿人力资源部举例子，从最基础的人事管理职能，发展到选育用留的人力资源管理职能，再到以胜任力管理管理核心的人本管理职能和以组织能力为核心的组织发展职能，这些职能进阶，都会带来编制和成本的增加。另一方面，高价值的职能管理包括组织知识的管理，从多个业务单元里找到好的行动举措，推进经验萃取，协助组织将专业能力提炼、聚集、整理与输出，做到知识资本的沉淀，管理经验的复制；这些工作往往由企业内训师队伍负责，也是职能类岗位。

以上列出的几类职能部门增编都是在伯特的组织效能诊断中被客观识别的，职能部门效能盘点与提升项目往往是除了以上情况之外的成果：

第一是不合理的工作流程和低效的工作方法导致的编制臃肿，正所谓不识庐山真面目，只缘身在此山中，很多职能部门的从业者受限于本职工作的惯性思维，对一些部门之外的流程明知道不合理，但也不会主动提出整改诉求，对于本岗位落后的工作方法也会存在路径依赖，缺乏信息化工具的学习与使用能力，这些都是职能部门编制优化的空间。根据伯特过往的项目经验，流程优化、工具改进、作业方式调整等举措平均为职能部门提效30%以上。

第二是工作内容分配不合理、岗位设置不合理或员工胜任力水平参差导致的忙闲不均。这种问题一般会通过工作写实等方法暴露出来，如果是岗位和分工的问题，相对整改效率比较高，但实际上，大部分是胜任力管理的问题，改善举措会相对复杂很多。

最后，分享一个跟职能部门人数有关的历史故事。

英国历史学博士诺斯古德·帕金森曾经致力于研究官僚体系为什么会越来越臃肿，按照他调研的数据显示，英国海军部人员在1914年皇家海军官兵146万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。

他的破题从一个换位思考的假设开始，假设有一位行政官员A君因为种种原因，感到工作很累很忙，这时会有三条出路：

A. 正视自己的不胜任，申请退职，把工作让给能干的人；

B. 让一位能干的人来协助自己的工作；

C. 任用1-2个水平比自己低一些的人来当助手；

当然，没有人愿意承认自己的不胜任，更加难以接受看着一个能力比自己强的人逐渐挤掉自己的岗位，因此，这位官员会选择第三条路，尽量争取编制，找比他级别和能力都低的1-2个人当自己的助手，把自己的工作分成两份，自己掌握全面。这两个人还要互相制约，不能和自己竞争。按此类推，当其中一名下属也面临不胜任的情况，也会选择配助手的方式，于是一个人的工作就变成好几个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，多个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要多个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，A君要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至马上又要增编了……

这段描述诞生于1957年，是二十世纪重要的发现之一，称为“帕金森定理”，也是诠释官僚主义的经典理论，在今天我们聊到的企业职能部门管理的话题中，或多或少还会有这个情况，拿出来备忘一下。

（完） 

本文作者：伯特咨询创始人