问题诊断有多难？ | 伯特咨询

咨询公司的工作大部分是在帮助企业解决问题，而解决问题最最重要的是了解问题的症结及缘由，知其然且知其所以然，这个过程我们称之为“诊断调研”，今天聊聊如何诊断组织里的问题。

前两年《原则》这本书很流行，我也推荐给很多朋友读，记录了全球最大的对冲基金管理公司桥水的创始人瑞·达利欧对自己人生成功过程的反思，在他的书中，对问题的态度是“不能容忍的”，他说人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对“机器”的运转进行诊断，即使动手解决了问题，却忽视了问题的根源，导致问题频频发生。他总结的很多的生活和工作中促进成长的原则，这是其中一条很重要的，也是我印象最深的一条。

有个笑话。一个年轻人看到一个老头和他脚边的一只狗，然后小心翼翼地问：“你的狗咬人么？”老头说：“不咬人。”于是他弯腰拍了拍这条狗，结果被咬了一口。年轻人抱怨说：“你不是说你的狗不咬人么？”老头说：“这不是我的狗。”这就是问错了问题，当然你也不会得到正确的答案。或者说问题过于单一，就急于得出结论，这是初入咨询行业的年轻人最容易犯的错误。

此外，还有一种提问，叫做封闭式问题，就是那种二选一的问题，比如我们问部门经理他认为绩效工资的占比应该高一点还是低一点，这种提问方式往往意图引导对方的回答，以期获得自己想要的结论，修辞学里好像叫做丐词魔术，一般法庭辩护的时候，律师常常用这种方法提问。在我们的顾问预先有一些解决方案的套路时，他们会情不自禁地用这样的提问方式力求在短时间内获得客户的认同。

比较高级的顾问会经常使用一种带有“问题意识”的反问技术，比如经常有客户问我们绩效考核为什么没有效果？组织内的员工如何才能更有创造性？员工流失率为什么这么高？所有这些问题都不能直接回答，而要用很多的反问去应对。为什么要做绩效考核？绩效考核只是一个流程，这个流程本身并不能直接带来业绩的提升，绩效考核是培养一套工作习惯：制定计划、滚动跟进、复盘总结、经验复制，学习提升的管理习惯。大部分绩效管理没有效果的原因其实是这些动作不到位或能力不到位引起的。但如果企业误以为只要做了绩效考核业绩就应该提升，这就是问题的本身出了问题。

我记得有一位妈妈在嘉宾席上问当代书法大师陈振镰先生，如何帮助自己的孩子在书法上突破瓶颈。当时，陈先生反问这位母亲“请问，你的儿子为什么要学习书法？”母亲当时哑口，陈先生继续说，中国的书法是传递审美，老师教写技术，其实更重要的是培养审美，比如写颜体，给学生看各种颜体字帖，让他自己说出区别，只有审美才能带来兴趣，只有兴趣才是一切技术瓶颈和突破口。

提问也好，诊断也好，最终目标是要探究真相，而所有的真相都是符合人性和逻辑的。因此，诊断的过程绝对不是一个问题，而是一连串的问题互为印证逐步还原一个因果逻辑。所有咨询行业的从业者都知道不重不漏原则（MECE：Mutually Exclusive Collectively Exhausted），将问题层层拆解成子问题，从而找到根源。事实上这种思维方法在解决很多问题时都是有效的，也是伯特最频繁使用的工作方法。

基于结构化问题的确能够得出一系列逻辑严谨的内容，但也有一个重大的缺陷：它对于问题的基本假设是基于简单的因果关系。但是从复杂系统的角度来看，这种简单的因果关系很多时候是片面的。这才是问题诊断真正的难点。

我们所处的世界，更像是网络的环状结构，而不是简单线性的因果结构。我们的语言是线性的，因果关系是线性的，所以纯粹的逻辑诊断未必可靠。很多的原因本身是结果，结果也可能是原因。任何一个因素，在系统中都可能和其他因素产生互动关系。我们生活中的很多问题，都是在一个复杂的可适应系统（Complex Adaptive System）里。说这些系统是「复杂的」，是因为很多的「果」并没有简单直接的「因」，是多种变量作用后的结果。说这是一个「可适应」系统，是因为「因」和「果」很多时候没有严格的界限。它们很可能相互作用，互为「因果」。一切都在动态过程中，找到均衡。这是美国霍兰教授于1994年提出复杂适应系统理论，也是我这个老牌咨询顾问真正笃信的世界真相。

我经常在客户的项目中提到“局”这个字眼，“局限”“格局”“局面”分别代表了多种元素的系统性组合。

● 局限：是企业组织所在的物理空间以及行业属性所客观造成的情形，比如人才市场的质量就跟企业所在的城市有很大的关系，除此之外，管理者的性格，过往积累的各种关系都会成为下一步发展目标的局限。

● 格局：这是视野和心性的问题，有客户问“高级人才引进最重要的是什么？”我说是值得信赖，值得信赖有两个衡量标准，“见过好的”或者“建过好的”，“见过好的”意思是说，高级人才必须具备视野格局，这样在目标层面容易形成共识，某个领域的专家必须见识过最高水平的内容，或者亲自操刀作出过高水平的案例，这就是值得信赖的格局。

● 局面：这是系统性动态演进的过程，一个人、一件事、当时看似微不足道，都可能是历史事件中一个新局面的转折点。我们的诊断有的时候必须忽略局部特征和细节问题，跳出来去看这个局面，去考察变量之间的互动关系是否发生了变化，企业的每一次组织架构调整，每一次权责的分配，本质上都在突破一个局面并向另一个局面的演进努力。

好多企业都在讲创新，如果把创新行为只当作要做一个新产品、做一个研发、增加一下研发投入，或是搞一个项目，那是做不来的。因为创新也是局的概念，它必须是整个公司从文化、信仰开始转变，才能把这个局面改过来。

以上说了提问的技巧，结构化思维和系统性思维在问题诊断中的视角，最后，提几句真相背后的人性，这也是问题诊断的一个重要维度。

《小王子》书里有一句话，说：“重要的东西用眼睛是看不见的。比如，沙漠之所以美丽，是因为它在某个地方隐藏了水井。” 水井是沙漠的匮乏需求，人性就是这看不见的匮乏需求，你不知道一个人的渴求是什么，就不能说你了解这个人。而所有的解决方案如果跟当局者的个人需求是一致的，就会最大程度地激发出解决问题的主观能动性，而一旦解决方案伤害到某些人的利益或者增大了他的匮乏需求，那么他就会成为解决方案的阻力。

组织的基本单元是人，不变的是人性，充斥着各种各样的匮乏，社会越来越富裕，文化越来越包容，工具越来越智能，个体的主观意愿会在组织中发挥越来越大的作用。所以未来厉害的组织是能够驾驭亘古不变的人性，同时发挥最大主观能动性的聚合体。人性的话题篇幅很短，是因为在咨询公司的问题诊断中往往拿不到桌面上来谈，但在我看来，很多时候是不容忽视的问题症结。

（完） 

本文作者：伯特咨询创始人