招聘有多重要？ | 伯特咨询

我们做人力资源管理咨询项目的，有一种项目分类逻辑是这样的：根据客户现有的企业人才能力储备进行项目类型的划分。

比如很多一线城市的大企业，行业好效益好，企业里自上而下不乏优秀的人才，这类型的客户我们的项目主要侧重于人才培养与激励机制的设计，如何把好的苗子培养的更好，如何把优秀的人才通过分工和激励牵引出更高的绩效，如何设计员工发展的平台鼓励并支持个人成长等等，这是一类型的项目。

另一种情况是企业的人才的能力储备不足，无法达到发展预期目标所需要的执行力，这样的项目光靠方法论和机制建设是收效甚微的，我们会在这类型的项目中，一边推进基础管理体系的建设，一边督促企业加大优秀人才的招聘力度。在这个时候，企业的成本会在短期内有一个明显的提升压力，同时，各级管理者的招聘面试任务也会加剧。我会给一个量化的衡量标准，一个CEO每周需要花至少30%的时间用于招聘。

招聘有多重要？招聘权比财权还重要。

我有一次受邀旁听一位董事长面试人力资源总监岗位候选人，他问每个候选人一个问题：“人才招聘，究竟应该人力资源部负责？还是应该用人部门负责？”

应聘者大多丰富的人力资源管理经验，有的说“应该用人部门负责，因为用人部门才是最清楚用人需求的，他们应该承担用人决策的风险，人力资源部只是提供人才库”

有的说“很多用人部门搞不清楚到底需要什么样的人，招聘的时候什么人都行，转正以后又开始抱怨自己的人都不胜任，所以招聘的过程人力资源部必须把关，甚至要建胜任力模型，帮助用人部门厘清用人需求”

还有的说“招聘是企业管理流程的一部分，需要根据不同的招聘对象设计科学的流程，流程设计肯定是人力资源部的责任，但在流程上筛选人才应该是用人部门的责任”

这位董事长那天一个候选人都没同意，事后他跟我说，在他的企业里，曾经走过一段弯路，他把招聘权下放给各个部门的负责人，人力资源部流程辅助与人才推荐，部门负责人又效仿把招聘权进一步下放，逐级负责下属岗位的招聘。结果三年之后，当企业外部扩张需要用人之际，内部完全找不到可以提拔的人才。他说，每位干部无法识别比自己能力强的人，很难接受那些有潜质但貌似很难管理的人，因此大概率下，他招聘的下属一定是比他的能力弱。招聘权下放，企业的人才队伍会缺乏成长性，停留在做事的水平，无法满足发展需要。

对比一些人才济济的企业——

在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。

在阿里，所有的高管都非常重视招聘和考核，不仅是逐级的招聘和面试，还要跨级招聘，有时跨四级招聘；在马云看来，招聘是老板的事情，人力资源最多起到辅助作用。

招聘不是拉壮丁，如果只是解决眼下的问题，很有可能给企业的未来造成了更大的问题。对于创业型团队，我们鼓励老板一竿子到底，即使前台也要亲自面试。如果是大型企业，至少要跨三级面试，人力资源是持续消耗企业成本的重要生产力，正所谓，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

招聘有多重要？招聘是捍卫企业文化的第一道防线

招聘就是企业文化的标签：据说脸书在招聘的时候，会竭尽全力选择极其优秀的人，有这样一些标准：①  超高的智商②  强烈的目的性③ 不断追逐成功④ 争强好胜⑤ 要求高，接近完美⑥ 喜欢改变和颠覆事情⑦ 总有新点子，知道如何把事情做得更好⑧ 十分正直可靠⑨ 被优秀的人包围；脸书的招聘启事就是一张企业文化的名片，你能进脸书，就相当于打了高智商、极其优秀的标签。

华为也是这样，什么是以奋斗者为本，落到招聘就是进取心，成就导向，光有这两条就够了吗？还要一贫如洗，要有明确的赚钱改变生活的压力，这样的招聘条件才能常年保持艰苦奋斗的文化氛围。

再看怎么招聘干部，国企的文化标签大多有一个“稳”字，那么重点考察干部如何看待小事儿，因为很多大的问题都是从很小的事情上起因的，对小事的敏感和重视体现的是干部的缜密与周全，这是国企的文化标签。

民企，尤其是那些快速发展变化的互联网企业，要找有坚韧精神的人，这是很多大企业家或是大人物都十分推崇的品格。比如任正非，将“烧不死的鸟是凤凰”，作为华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。比如阿里，“皮实耐操”“乐观自信”都是干部选拔的标准，跟企业文化中的“拥抱变化”保持一致。

招聘有多重要？千军易得，一将难求

自古有很多君臣知遇之恩的佳话，到了现实的商业环境中，CEO如何在招聘中识别将才呢？我见过一些不那么有技术含量但有效到称绝的经验。

1、看气质，凭感觉。有的高管招聘务必要面试，而且还有不看简历的习惯，就是见面聊天，这种看人的本领类似阿里的“闻味道”，有这样一个小故事，说有个高手做鱼，鱼都端上桌子了，尾巴还在动，别人问他：你做鱼的秘诀是啥？他说，主要在于选鱼，看它是不是有那种宁死不屈的眼神。那种能通过相面和举止谈吐就能识别人才的高手从来不会缺人才。

2、逆向思维识人。《鹿鼎记》里韦小宝有一招儿，他说：“我不学无术，谁对我不友好谁就一定有真本事。”深谙这种技法的当属马云，他曾经说过，阿里要去招民营企业里的安分者，国营企业里的活跃者。虽然话有点绝对，但他想表达的意思是：如果是很规范的市场，一定要找行业里的思想活跃分子；如果是路子很野的地方，一定要找行业里人品比较好的人。”

3、经验至上识人。辨识优秀人的方法，一个是见过好体系，一个是建过好体系：“见过好体系，腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推，往早了说，宝洁的营销，可口可乐的品牌，这些都是好体系，它们为员工提供了系统的训练。

4、善败者不亡。康熙曾与他的一个大臣周培公对话，周培公讲善败者不亡，一个将帅，最怕的是百战百胜，最后一仗打败就一败涂地了，项羽就是这样失败的。而刘邦就不同，打败一次总结一次，善于从失败中总结经验。再比如，曾国藩，对其大半生的总结其实就是“屡败屡战”，如其所言：“凡享有大名者，无不从坚忍艰苦而成”，“古来大有为之人，每于艰险之时，坚忍支撑得住，可做非常事业。”很多企业拿出高薪挖人，其实从经济帐的角度看肯定是省钱的，如果经验至上，那么你节省了筛选和培养的成本，如果是屡败屡战，那么你节省了大量走弯路试错的成本。

以上文字说给那些正在经历人才驱动发展阶段的企业，包括正在创业、经历企业转型或引领战略目标的组织，希望CEO能拿出更多的时间来招聘，至少30%的工作时间。

（完） 

本文作者：伯特咨询创始人