评价过能力了，然后呢？ | 伯特咨询

我们正在经历前所未有的发展和变化，层出不穷的新技术领域、刷新认知的新商业模式，亦或是超出想象的新业务类型，都在不断冲击着企业的生存法则，对应提出了管理领域的新命题、新挑战。

几乎所有的管理学著作都会强调：管理的核心价值是切实提升组织效能。从管理学的演进历史来看，管理1.0时代是科学管理阶段，代表人物是泰勒（Frederick Winslow Taylor），这个阶段提升组织效能的指导思想是“分工”；管理2.0时代是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯（Max Weber）和法约尔（Henry Fayol），这个阶段提升组织效能的指导思想是“分权”。无论分工还是分权，默认的重要前提都是处在相对稳定的组织内外部环境中。早有学者论断，当下管理学已经进入3.0时代，即人力资源管理阶段，也有学者认为已经迈入管理3.5时代，对应人力资本管理阶段。“人”作为组织中最大的变量因素，用于应对快速变化的内、外部环境，颇有些“以彼之道，还施彼身”的意味。

作为管理学演进的第三个阶段，当下关注的核心问题是“个人效能最大化”，用某位客户方领导的原话就是“八分才，十分力”。所谓“八分才”是一种略显低调的表述，主要是指个人具备开展工作所需的专业知识与经验积累，即是有“才华”之人。所谓“十分力”则是对应员工在实际工作中的表现，一来要看是否符合公司倡导的关键能力要求，二来要看能够将公司的关键能力要求发挥到什么程度。

上述内容看似兜了一个小圈子，其实是想捋清楚基本脉络：为什么越来越多的企业开始重视自身人才队伍建设、开始关注并接纳“胜任力管理”这样的专业理念。既然备受关注乃至重视，不少企业开始推进“基于胜任力的人才管理体系建设”这一工作，又是构建胜任力模型，又是大搞员工盘点、摸底人才队伍。一番操作猛如虎之后，领导、人力部和员工一般会得到一份分析报告，能够直观看到员工跟所属岗位胜任力模型的差别所在。

那么，然后呢？

然后？这还用说吗？当然是针对员工的胜任力短板，组织落实相应的胜任力提升举措了。按照伯特咨询的胜任力模型理论架构，完整的胜任力包括背景条件、专业知识、关键能力、内驱力四个部分，通常企业建模及应用主要关注前三项内容。从实践经验来看，背景条件要求中多涉及岗位工作所需的“经验值”问题，通常与岗位历练举措相挂钩；专业知识的提升路径最为明确，专业课程＋工作实践＋专业指导，三位一体提升员工的专业水平。那么，关键能力呢？如何提升？是否有效？很多资深HR在谈及这个话题时，往往没有了之前的流畅感，有些对具体举措语焉不详，有些虽然谈及业已实施的具体举措，但也没有表现出“智珠在握”的笃定感，多少对于实际成效有些疑虑。基于多家客户的实践经验总结，伯特咨询认为关键能力提升的钥匙是“行为习惯”。

首先是“行为”。在胜任力建模过程中，需要对关键能力进行描述说明。传统的描述说明方式类似于”下定义“，从概念、原因、作用等多个维度介绍某一项关键能力。这种致力于“知其所以然”、看似直接“治本”的手法在实际应用中却成效不佳，一方面较为专业、抽象的描述增大了员工的理解难度，另一方面即便员工理解了关键能力的说明，在转化为日常工作中的具体表现时也存在障碍或困惑，同时往往也缺乏持续践行该项能力的意愿和动力。本质上，企业提出关键能力要求，是希望看到员工在日常工作中展现出相关能力表现，即表现出“具体行为”。因此，我们修改了关键能力的描述方式，不再长篇大论、不再阐述原理，而是用具体的、可识别、可模仿的行为指针来说明关键能力的要求，简单直白，仅要求员工“知其然”并能够直接应用于实际工作，这是关键能力指引发挥作用、在实践中不断提升的根本举措。

其次是“习惯”。如果说行为化诠释解决的是关键能力提升的“落地”难题，那对于“习惯”的理解与应用则用于解决关键能力提升的“动力”难题。当企业将关键能力要求提炼出来时，其终极期望是在岗员工能够将关键能力内化成常规表现，在日常工作中持续展现、持续磨练并提升，而不是三天打鱼两天晒网般的随便尝试一下。这种稳定、持续展现的行为，本质上意味着该项能力的种种行为表现已经成为了员工的“习惯”。因此，关键能力如何提升的问题就被转化成了如何将关键能力的行为表现固化为员工的“习惯”这一问题。篇幅原因，这里先不展开介绍企业实践的具体举措，而是从培养习惯的一般性原理出发，明确举措设计的基本方向：

1. 不同的行为习惯都有对应的“提示”，想办法让你希望培养的习惯能够拥有显而易见的“提示”。

例如：连续两周，每天上午8点给自己设一个闹钟，提醒自己当天约一名团队成员共进午餐，用以增强自己人际交往的能力。

2. 让希望建立的行为习惯变得“富有吸引力”，通常是与员工个人的喜好直接挂钩。

例如：作为团队负责人，每天利用下班前的15分钟召开团队内部沟通会，相互交流工作进展、确定明日工作计划。团队成员轮流主持并总结发言，如果表现良好，则奖励第二天可以晚到1小时。

3. 让希望建立的行为习惯变得简便易行，降低执行该项行为的难度。

例如：你希望提升自己的书面表达能力，但要求自己每周写一篇长文显然是个高难度的举措，不妨就从每天要提交的日报着手，思考如何能够表达更流畅、用语更准确。

4. 让践行行为习惯本身能够带来令人愉悦的感受，即时满足的效果明显强于延迟满足。

例如：你希望与团队成员坦诚交流，建立信任，恰好你们两人都喜欢喝咖啡，那就邀请对方一起去喝杯咖啡聊聊天，这个过程本身令人愉悦，且能够即时提供满足感。

对于组织管理者而言，了解上述基本原理和方向，主要是降低关键能力提升的实施难度，避免采取事倍功半的低效举措。具体举措需要结合企业实际，尤其是员工队伍特点进行针对性设计。对于人才队伍建设而言，关键能力的提升至关重要。如果说背景条件＋专业知识共同构成了员工胜任力的“蓄水池”，那么关键能力就好比是这个蓄水池的“闸门”。闸门大小直接影响员工胜任力的变现程度，也就是员工潜在绩效影响转化为实际绩效贡献的程度。

（完） 

本文作者：伯特咨询高级合伙人