你们公司要做人才盘点吗？ | 伯特咨询

类似的情景我多次碰到，有的干部跟我说，我不想参加这次人才盘点，因为我觉得没必要，我的团队都跟着我干了这么多年，他们的能力有什么特点我太清楚了，甚至比他们自己还清楚，我觉得人才盘点对我没啥用。

我把自己的观点和解释回应在此归纳一下。

人才盘点在盘什么呢？主要是能力及匹配度的情况，按照人力资本管理模型，人才的能力（英文对应Competency）从识别和评价的角度可以分为四个部分，分别是背景信息，知识技能，行为指针和内驱力。

一、背景信息，我们有时也称为客观条件，英文对应的词是Fact and Data, 指的是当事人既已经历过的事件记录，是一些事实和数据，比如做过哪些项目，担任过什么职务，业绩表现如何等等。这些内容在一个人的履历中可以看得比较清晰，有些客户还会采取背景调查的方式或者提供上一家单位从业证明的方式印证这些内容，既然是事实，大多没什么争议，是我们识别人才最直接也是最可靠的依据之一。

为了便于背景信息的可比，更重要地是服务于组织的人才发展路径管理，我们会把背景信息做一个标准化处理，比如会把履职经历对应到标准定制版的企业经验地图中，这是咨询公司相对做的更好的地方。

此外，背景信息的数据建模也是我们近几年努力的方向，尽管现在大行其道的各种测评工具让客户应接不暇，但我们谁也无法回避背景信息的客观性，历史是沉甸甸的，数据是客观真实的，如何用好这些数据，或者说对客观信息数据的收集和深入挖掘是现在人才盘点项目值得深入挖掘的方向，也是伯特这几年的重点研发领域。

二、知识技能，英文对应的词是 Knowledge and Skill，指的是当事人既已掌握专业知识以及需要实际执行操作的相关技能水平。这个维度需要解释两件事儿，一是知识Knowledge和技能Skill有啥区别？其次是为什么需要评价这个维度，而且重要性与日俱增的原因？

简单来说，知识的掌握和技能的提升是两条路，理论知识深厚的人不一定会实践，就像赵括和马谡一样；反之，技能熟手未必在相关的知识领域有过深耕，我曾经在卡车修理厂见过很多技工，能够修理非常复杂的卡车部件，但未必能说清液压知识的原理，而且大部分工人都是采用师徒带教的方式，重在练习和掌握手艺技能，能灵活且精准地驾驭各种大大小小的工具。从人岗匹配的角度出发，我们肯定希望二者兼备，因为这样持续提升改进的空间大概率提升，通过学习可以为技能实践提供方向，而技能实践能够真正把知识变成生产力，这是一个相辅相成的过程，但确实是两个不同的评估维度。

从近现代脑科学的研究显示，知识的获取大多是记忆形态，而技能的磨练则是一组神经元的协作，知识的记忆主要依靠大脑中的海马体，而那些动手技能更多地依靠小脑或大脑皮层。对应理论学习与动手实践，不同的工作岗位对人的要求会有侧重，越是低层级的岗位，我们越看重技能水平，越是高层级的岗位，我们越看重知识积累或获取知识的能力。

知识技能的评估大多需要配合问卷考试和实操检验才能实现，很多企业觉得麻烦，但我们会说服客户采纳这样的人才评估方法，因为知识技能的评估能扩大企业人才筛选的范围，帮助企业挖掘那些已经具备了相关技能但尚未找到实践机会的人才。试想有两个人，知识技能水平相当，但机缘巧合，其中一个参与了某个重大的项目，于是在简历中会浓墨重笔的多了一项背景信息，在人才筛选的时候很容易脱颖而出，但人才市场上大家都在履历中猎寻有过相关经历的人才，竞争激烈，如果企业采用我们的评价技术去识别那些具备知识技能但尚未有过履历经验的人才，会给企业带来更高的投入产出比。

如果是一些通用职能类岗位，比如人力、财务、客服等，或是IT技术、电信技术类岗位，伯特的题库会快速支持企业的知识技能评估，这是借助咨询公司能做的更全面的一个维度。

三、行为指针，很多人也称为能力素质，行为素质，综合能力等，英文对应Anchored Behavior，指的是各种行事能力的标签，像船行深海抛下的锚一样，能够定位船的位置，我们通过行为化建模和行为化评价，识别人才的能力。

人的行为能力与知识技能不同，无法通过读书和学习获得明显的提升，例如：沟通、解决问题、谈判、团队管理等，这些行为能力与当事人的性格、成长经历、意志力、价值观、后天的情商修炼等很多因素有关，并且有显性能力和潜在能力之分，当然在评估的时候也会分为行为能力评估和潜能评估两部分。

我们通过潜能测评或360评估，可以帮助企业和个人“透视”那些潜在能力的盲区，比如有些能力，周围的人都给你很高的评价，但自己的自评分较低，这说明这个能力是你的盲点优势，反之，还会有盲点弱势。在行为能力的评估中，最大争议的莫过于这些盲点能力的曝光。一般来说有两种态度：

● 想办法弥补短板：很多企业会特别关注人才盘点报告中的短板内容，甚至会紧跟着加大培训投资，下一年的培训计划大多围绕短板能力展开，这是一种策略。

● 忽视短板，发挥长处：这种态度也常见于很多管理团队，当我们反馈了某些能力短板时，很多干部先是频频点头认可，接下来会说：“怎么办呢？我就是这样的一个人啊，我就是这样的性格啊，我就是喜欢直来直去，不愿意拐弯抹角的……”，言下之意就是承认短板但也没有改变意愿。

对伯特而言，我们在这件事儿上倒是有着鲜明的主张，对个人而言，我们主张忽视短板，发挥长处。对企业而言，我们认为短板的弥补，不一定通过培训计划，更有效地是通过人才队伍的调整和配置，说白了，就是找到有能力的人才来填补组织的能力短板，而不是培养现有的人提升那些短板。

之所以会有这样的观点，恰恰源于我们对这些行为能力的深入研究，过去十几年来，从能力指标的关联关系，指标的分解动作以及各种行为能力提升训练方法的剖析，我们试图找到投入产出比更高的能力提升方法。研究表明，同样花费3个月的时间，短板能力的提升速度大概是特长能力的1/5，我常常跟客户开玩笑说，如果你去弥补自己的短板，最多就是从“不及格”到“及格”水平，但如果你花同样的时间去打磨自己的优势能力，你极大可能从“良好”到“优秀”，这两种进步给你带来的心理满足与事业回报是完全不同的。

对企业而言更是如此，企业是一个讲求效率的组织单元，在人才盘点之后，我们希望给出的解决方案也将服务于改进效率最高的路径。

四、内驱力，英文对应Self Driven, 任何时候，不论人的实际能力如何，总有一些不可限量的潜力能够帮助我们实现我们自己都无法相信的目标，这其中，除了上文提到的未被挖掘的潜能特长之外，还有很重要的力量源泉就是内驱力，是什么力量驱使我们坚持下去并克服困难，这需要一个支撑力，我们称之为内驱力。

已故的杨绛先生曾经说过：“有些人之所以不断成长，绝对是有一种坚持下去的力量，好读书，肯下工夫，不仅读，还做笔记。人要成长，必有原因。背后的努力与积累一定数倍于普通人，所以，关键还在于自己”。

实际的人才盘点实践中，我们将潜能和内驱力合二为一，为企业的人才队伍勾勒一张你并未察觉但颇有力度的能力图谱，为什么要找咨询公司做人才盘点，我想这是一个很必要的收益。

经常有人把咨询公司比作医生或医院，伯特的人才盘点技术好比是医院的重要医疗设备，当然每个患者都有自觉自查，但借助专业医疗设备进行一次更为通透的体检，看到一些新的视图，更清晰地了解自己和团队，这应该是您找伯特做人才盘点的真正目的和收益。