一份绩效管理的演讲稿（上） | 伯特咨询

我的观念中全年的绩效管理可以有四个关键词。

一是“机会”或者说是“节奏”，4月份前大致看清并实践印证上年末预判的市场走势、核心资源与关键技术的趋势，把市场机会放大化使用；

机会和节奏有时来自竞争对手，举个例子，华为手机一路飞扬的发展历程中，把握住了两个市场机会，一个是小米在2015年开始线上业务涨不上去了，但它一直没有培育线下市场，手机的研发又拖了一些后腿。一个是三星note7在2016年电池爆炸问题，导致三星在中国的份额急剧下降。但三星手机的用户流失没有给小米带来好处，因为小米的手机价格接不下三星的流失客户。我们仔细追溯就会发现，华为手机恰恰在这两年从一个跟随者的角色快速抢占了小米和三星的潜在市场跃居前位。

机会也会来自环境市场或宏观政策层面，今年的疫情就是一个环境变量，给很多远程商务、电子商务类的产品带来机会，也考验了众多生产制造型企业的柔性生产能力。水星家纺，4天改造出10条防护服生产线；五菱汽车，76小时造出日产170万只的口罩机，海尔，全场景健康加点，自清洁、超声波除菌家电；我们发现，那些优秀的企业都会表现出极其敏捷的机会响应能力，这源于持续的市场追踪和预判，以及企业核心能力的打造。

为了把握不期而遇的机会，绩效管理必须分为业绩类指标和发展类指标，短期审视业绩目标的达成，长期培养组织能力，修炼内功坐等机会的到来。

二是“举措”，一年的时间里，有效的举措越早越好，某些系统性的举措更是需要时间来运筹，举措计划有一个实践检验的过程，对绩效目标的达成而言，没有什么比找到有效举措更加重要的事情了，有效的打法会极大地树立团队上下对于绩效目标达成的信心，形成正向驱动力；

携程在创立初期，采取了一个举措，这让携程迅速发展壮大，会员数大增。这个举措就是雇人在所有的机场出口发携程会员卡，因为这种地推很精准，2000年3月开始地推的携程会员卡转化率居然能达到30%，携程的订房数在三个月之内从每月不足1000间增长到了2万间，半年之后携程就成为全国最大的酒店分销商。

很多企业的绩效管理忽略了举措的重要性，往往一味地盯着指标达成率，或者用一连串的“为什么”试图把业绩逼问出来，越是有经验的管理者越容易为经验所困，局限在传统的举措中，或者单纯地依靠加班加点挤出辛苦的业绩来。爱因斯坦说，持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就叫荒谬。绩效管理的重心越来越多地被放到举措上，而举措的设计也不仅仅是某个业绩负责人的压力，更多层级的管理者会参与到举措的研讨中，阿里的跨层级绩效反馈，目标通晒，我们帮助很多客户组织的绩效复盘交流会议等，都是有效举措的催化剂。。

举措之重要，承载着管理团队的智力资源，如果没有足够的脑力保证，就像去打一场没有既没有大将有缺少补给的仗，不用打已经快输了。

三是“冲刺”或者说“执行力”，举措停留在计划上，需要自上而下的行动叠加出绩效结果，而这个过程中可能还要持续调优举措计划，甚至百折不挠地尝试新的举措，或是把某些行动计划标准化下来高效推广复制，这些都是重要的。

在执行力层面我也有些观察，越是简单的举措越考验人员配给和标准化管理能力，因为简单的举措易于模仿，抵御竞争对手最有效的是高效覆盖，而这个时候最容易面临人手不够的困境，HR的圈子里肯定有一张战绩表，单月招聘上岗人数，这是对业绩必要的支持能力。那么多的新人上岗，怎么保证执行不走样，这就需要标准化管理，一切行为细节与过程追踪，确保规定动作执行到位。当年携程的地推令更多人赞赏的并不是那个点子，而是强大有效的执行力。

相反，越是复杂的举措越难标准化，越考验宣贯与动员能力，比如我看当下如火如荼的新零售，从微信群、小程序、各种网店、直播、团购，品类繁多，如果企业试图短期内架构一套标准化的工具平台推进销售，几乎是不可能的，所以划小战斗单元，鼓励各自创新实践，从拉新到促单到客服，能用的工具资源都先用起来，也不乏一个有效的举措。比如居家用品企业慕思寝具，面临疫情，用7天时间，从无实践经验、无运营账号、无直播网红做起，开辟了“三条战线”：

▷ 1. 内部临时组建97个团队，进行微信私域流量运营

▷ 2. 安排专人负责全国特惠直播，通过直播完成用户的裂变

▷ 3. 与居然之家进行外联合作，在全国54个城市开展直播业务员工转型做线上咨询、线上主播，吸引顾客下单。

通过这些举措，慕思实现15万个订单的业绩，在外部局势艰难的背景下，仍然强势超过去年同期的销售水平。

在绩效管理体系中，举措的有效性评估是通过执行检验的，伯特的绩效项目中，我们不仅帮助客户梳理举措，建立举措池，更关注举措执行层面的标准化管理，这是绩效管理和业务管理逐渐融合的方向。

四是“反思与改进”，这个阶段也很关键，绩效总结不是庆功宴或谢罪表，而是对阶段计划举措的反思，对市场环境的重新评估，面对绩效反馈修正下一阶段举措的过程。

我有幸参加了很多企业的绩效总结，我的心得是真正的挑战来源于应变能力，我们的咨询项目一路走来，看到很多的案例，比如2012年中国的自有服装品牌出现了全行业的大规模库存积压。2013年我的一个客户在绩效总结中沉痛地说：“每年春节当月都是按周跟进销售业绩的，第一周能完成全月的50%，春节一个月可以完成全年的25%，现在这样的销售业绩模型完全不存在了，我们面对销售目标失败的情况下，才意识到市场已经发生变化了，人们已经不局限在春节前去买身新衣服穿了。”其实那两年不仅仅是服装行业，很多行业都从失败的总结中看到变化，电子商务的发展是一个变化，新一代的90后成为消费主体，客户群体的变化，以及随之带来的是注意力平台或营销阵地的变化，所有这些，如果企业没能及时应变，后果可想而知。

除了客户和竞争环境的变化，信息技术领域堪称10倍速变化，谷歌董事长施密特说过一串数据：人类从直立行走到2003年的四百万年间，一共创造了5艾字节的信息，这个存储量相当于50亿部1G电影。而到了2010年，人类每两天就会创造5艾字节。到了2013年，人类每10分钟就创造5艾字节，再到今天，人类每1分钟就创造5艾字节。科技在改变世界的同时，为所有的企业经营提出了巨大的应变挑战。

应对变化，绩效的总结需要从两个方向进行，或者说需要结合两种力量，一种是自下而上的行动，从中层管理者开始要培养市场敏感度，积极觉察外界风向的改变，也必须由他们最早对此做出反应，有所举措。另一个方面是高层的战略反思，是一个关于取舍的决定以及是否追加资源的决定。

所谓船小好掉头，所以值得我们学习并关注的应该是那些巨无霸企业如何应变，引领英特尔走出一场伟大转型的CEO安迪·格鲁夫在回忆英特尔从储存器到微处理器的转型过程时说，当高层还在试图寻找灵丹妙药挽救储存器业务时，中层管理者们已经在日常绩效推进中，一点点缩减正在赔本的储存器业务，而将硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上。所以当英特尔高层最终决定退出储存器业务时，中层的过往工作明显减轻了退出储存器市场的决定对公司造成的猛烈震撼。

反思与改进，尽管不同期地发生在中层管理者和高层管理者对市场和绩效的回顾中，但优秀的管理团队会根据市场变化积极调整举措，并在应对变化的过程中和来自高层领导的行动半途相遇，成就组织绩效的一段佳话。

内容太多，未完待续……