一份绩效管理的演讲稿（中） | 伯特咨询

接下来，聊聊跟执行有关的经验话题，很多绩效管理落地之后效果不好，可能是因为忽略了这几个问题导致。

一、绩效目标哪里来的？

信奉BSC的小伙伴说绩效目标是自上而下分解来的。积极实践OKR的企业管理者说绩效目标是上下结合共同拟定的。在绩效管理体系大行其道的十几年间，很多的管理技术用来解决这个问题，伯特也不例外，我们针对不同的管理对象归纳并设计了差异化的绩效目标设定方法，组织绩效有特定的目标来源，员工绩效也有多个目标设定依据。今天我想说的不是这些技术，而是更重要的“目标认同感”问题。

阻碍绩效目标达成第一门槛是“是否认同这个绩效目标”，如果公司不由分说给我一个目标，我完全不能理解也无法接受，那么可想见绩效管理的后续举措将会多么乏力。

很多企业在这个问题上的重视不够，这反倒是咨询公司通过实践反思越来越关注的部分，我们鼓励企业在这个环节加大宣贯力度。

根据哈佛大学的管理范式，每个企业不是孤立存在的，为了生存，企业需要不断取舍、优化自己的资源，不断采取迭代进军举措，这是企业的发展战略与业务战略，战略的首要目的是满足竞争环境中的生存需要，不同的产业结构下有不同的核心资源，资源争夺战场不同演化出不同的竞争格局，而企业在这个格局中的表现，我们称之为绩效。绩效目标的来源既不是老板拍脑袋，也不是简单的环比计算而来，绩效目标来源于企业战略。

从某种意义上说，企业在绩效目标面前，自上而下是没得选状态，除了应战。这是我们希望组织在推行绩效管理体系的时候放在最前面解释清楚的逻辑，否则很容易产生员工与公司、上下级之间的对立情绪。

统一对绩效目标的认同度是驱动合力的关键举措。

二、绩效管理谁负责？

有人说是人力资源部，有的企业还会把这个职能放在企业管理部或组织发展部，甚至比较复杂的分工是组织绩效在一个部门，员工绩效在另一个部门。还有很多企业绩效管理搞不成功之后，有人提出来说绩效管理是一把手工程，应该老板来负责。你们的企业是谁负责的？

大家都爱对标阿里和华为，我们也看看他们如何回答这个问题，华为对于绩效管理的职责有明确的界定：“对于绩效考核，人力资源部不是评价人，而是收资料。管理者给下属评价时，一定是基于事实的，不能凭印象。人力资源部最重要的是拦截信息，这个信息中包含了顾客信息、对手信息和自己队伍的信息，记录了下属成长的过程，这是我们定义的人力资源管理”；而阿里的做法也相当接近，阿里倡导的One  Over One Plus HR的考核形式中，对HR的责任也有明确的界定：“HR考核前需要做准备，把基本事实核对清楚，比如说数据，避免在基本事实上发生争议。考核现场负责做记录，做协调，甚至做仲裁。 ”

为什么这些强绩效的组织中会不约而同地弱化人力资源部在绩效管理体系中的权责？我认为问题的根源在于，谁对绩效结果负责任。我还清楚地记得十几年前的绩效管理项目中，很多企业老板误以为只要搞了绩效考核，业绩就能提升，后来令他们大失所望的情况比比皆是，不仅业绩没提升，兴师动众的表格和流程还占用了业务部门大量的时间，不胜其烦，最后流于形式，绩效考核只为了对应一份绩效工资。

人力资源部无法真正触及绩效管理的核心——绩效推进举措，因此永远不能成为绩效管理的责任人，在一个充分授权的组织中，当然老板也不可能对绩效完全负责，因此，企业的绩效管理体系是业务部门各级管理者的工具，在人力资源部的配合下督促反思与创新，加快举措闭环升级的效率，这是绩效管理的价值。

所以，当我们聚焦管理举措升级的时候，伯特咨询刻意积累了大量业绩提升的有效路径，我们的一个客户是B2B区域拓展生意，起初他们的业绩考核就是简单的客户拜访数、成交金额，复购率等指标，伯特驻场后，重新回到业绩举措部分，把一个区域的团队分为开拓客户的团队A和服务团队B，A团队做覆盖率和转换率，不断地开发新客户，保证完成第一次交易；B团队做复购率和渗透率，他们偏商务、懂产品，更善于于深耕客户关系。这个举措调整是典型的“人力资源的岗位设置调整”，除此之外，还有“市场定位调整”“营销策略调整”“客户服务体系调整”等诸多举措类别。还是那句话，我们不能持续使用一个举措，却期望得到完全不同的结果，除了市场需求的爆棚会给你这样的几率外，大多情况下需要举措升级，这是我们鼓励所有业务管理者承担起绩效管理责任的根本原因。

三、啥是绩效文化？

说道绩效文化，绕不开华为，他的组织宣言中明确要求所有华为人“面对挑战，敢于亮剑；面对挫折，百折不挠；面对成绩，自我批判；面对机会，永不满足“这是一种由个体汇集而成的组织气质，是持续追求高绩效的组织文化。

我能在很短的时间里诊断出来客户的企业文化，基本能用一两个关键字概述出来，关于绩效文化，看这两个点。

1、恢宏的组织愿景。很多年前我研究华为的历史，曾经写过一段感言：“什么叫“实现梦想”，什么叫“建立帝国”，不论历史怎么进步，人类社会中的某些定义名词一直存在，并且持续为英雄所演绎，令人因震撼而颤抖，低下头颅，变得臣服起来。大部分的人都会心甘情愿地被臣服，少部分的人靠实现自己的梦想臣服世人。”越是纯粹的高绩效文化，大概率会有一个常人不敢设想的愿景与目标，非凡的愿景带来非凡的驱动力，推动每一个员工追求更高的绩效。

2、带头人的性格，我们做潜能评估测试中，有一个潜能倾向是“指挥管理”，凡是这个指标突出的人都会有一些典型的行为特征，他们有主见，希望把自己的想法分享、甚至强压给别人，特别擅长带领团队实现目标，过程中对团队成员的负面情绪或反面声音不为所动，甚至毫不理会。这种性格的人很容易带出高绩效文化来。

在美国《每日邮报》的一个报道中，我曾经看到过法医和临床心理学家迈克尔.伍德沃斯（Michael Woodworth）在SXSW专家组会议上，对硅谷的很多CEO和高管作出过一个定性评价，原文是“他们具有无所畏惧的支配欲、勇敢和缺乏同情心，但往往又表现出十足的魅力，也倾向于带领一支高绩效团队。

我想说的是，这种个性特征非常明显的老板，你跟他接触一段时间马上就能识别出来，那么这个组织大有可能是绩效文化。

3、实事求是与赏罚分明，对很多年轻的管理者来说，最简单的管理是基于数据和事实的管理，复杂的挑战来自于人性探究与人情摆渡。企业组织里不可能不讲人情，但绩效文化的企业中讲人情的部分一定是在业绩考核之外，凡是业绩相关的内容，更多依靠事实和数据。当然，对于高绩效者的奖励以及业绩未达成的惩罚也是立竿见影，强绩效一般对应强激励，相得益彰。

企业文化对绩效管理体系的效用影响很大，大家都去学华为，但学不来华为的高人才密度与管理体系精髓，很多企业羡慕高绩效文化的产出，但硬搬回来，大多会卡在文化，尤其是奖惩环节，有人情障碍，也有人才供给短板，总之，高绩效文化不是可以拷贝来的，是绩效管理效用的影响因素。

未完待续……