一份绩效管理的演讲稿（下） | 伯特咨询

一、绩效评估是不是越量化越好？

这还用问吗？难道所有的老板不是这样要求HR和咨询公司的吗？甚至，我们针对“如何量化评估职能部门的岗位绩效？”还专门设计过至少五种有据可循且均有执行经验的方法。

我今天不是来讲这五个方法的，唱个反调，我认为绩效评估不能再量化这条路上越走越远。当成年人走出校园，大概心里面多少对于不再发愁考试得分多少都有些欣喜与庆幸吧，直到又遇上了绩效考核。

从很多的工作中把结果类的最重要的内容提炼出来，设计成指标，匹配目标值和权重，然后按周期对着指标的完成情况算分，根据得分结果客观反映员工的绩效水平差异，这是绩效考核在大多数干部心目中的样子。所谓量化，其实就是尽可能避免“定性评价”，避免人为打分，最好都是计算出来的得分。

避免人为评估，主要是希望不受人情干扰，客观反映绩效水平，当然是有一定效用的，但也会在以下情境中面临困境。

从某种意义上说，企业在绩效目标面前，自上而下是没得选状态，除了应战。这是我们希望组织在推行绩效管理体系的时候放在最前面解释清楚的逻辑，否则很容易产生员工与公司、上下级之间的对立情绪。

比如：两个员工A和B，A承担了重要且难度较高的任务，B承担了普通且简单的任务，按照绩效考核算分表，A得了80分，B得了95分，我们能说B的绩效比A好吗？

比如：企业战略希望大力开拓中小企业客户的服务业务，当年的考核指标是业务收入达成率，员工A完成业务收入指标100%，但中小企业客户占比不到30%，员工B完成业务收入指标80%，但全部是中小企业客户，请问他们俩的绩效表现谁更好？

比如：两个事业部都完成了当年度约定的业绩指标，但A事业部同时主动自发地在研发上做了更多的投入，对未来生意的发展做出了前瞻性的积累，这时，按照绩效考核指标的衡量来看，并未涉及面向未来战略发展进行提前部署或投入的考核指标，该如何评估两个单位的绩效贡献？

员工在量化指标的驱动下，对于内部管理体系的建设、知识经验的整理、文化与价值观认同度、团队协作互助、创新试错等环节出现短板，是否跟绩效考核的一味量化有关？

以上的例子都是我们在咨询项目中经历过的实际案例，正因如此，我们才会邀请客户跟我们一起审视绩效考核的天然短板，分别是：

● 难以兼顾长短期绩效目标，更多地侧重短期业绩的达成；

● 因为是KPI，无法涵盖员工全面绩效贡献，容易误导或打击员工的创造力或主动性；

● 考核指标跟岗位工作性质相关，更跟实际分工相关，工作的难易程度很难在绩效考核中客观体现。

当然，我们可以无限复杂地设计绩效考核表，设计权重和计算方法，上面的问题或可缓解，但也有一个更为可行的举措，就是考核分数不作为绩效评估的直接依据，绩效评估过程是一个纯粹的定性评价，根据考核指标的得分情况，综合员工的实际表现，按照战略支持度、文化支持度、行动主动性、创新能动性等维度进行最终的绩效评定，这个评定不是得分，而是一个等级，比如卓越、优秀、良好、待改进等。

二、绩效考核与绩效工资

咨询项目驻场后，大多会关心企业的绩效考核体系究竟在发挥怎样的作用，大家也可以试着回答一下这个问题，公司每月的绩效考核解决了什么问题？发挥了怎样的管理价值？我想最大比例的答案是，绩效考核的结果用来核发绩效工资，这是目前大部分绩效考核体系的真实应用价值，这个现象不容乐观。

我有一个真实的客户案例，在年末的员工调查报告中，管理层得出一个重要的信息，大部分员工反馈之所以业绩完不成是因为配套的激励机制不够刺激，说白了，就是绩效奖金不够多。于是我的客户决定立刻在次年整改，设计了一套非常刺激的绩效激励体系，相信重赏之下必有勇夫，结果是什么呢？次年的业绩目标还是没有完成，再次的员工调查报告显示：“业绩目标实在太高了，感觉完不成，索性放弃了，再高的激励工资也没啥感觉”。

再讲一个去年看过的绩效方案，每个员工有一份极其细致的绩效考核标准，几乎没有员工可以获得100分，因为每个员工的绩效考核都要首先关联一个部门绩效的得分，先打个折，然后再对着自己岗位密密麻麻的考核标准，总有扣分项，每个月下来，员工的感知就是绩效工资“扣了我多少钱”。

以上两个现象我相信不是我的这两个客户的个性问题，而是很多企业绩效管理体系的现状。是我们需要反思并改进的切入点。

所以，当我们聚焦管理举措升级的时候，伯特咨询刻意积累了大量业绩提升的有效路径，我们的一个客户是B2B区域拓展生意，起初他们的业绩考核就是简单的客户拜访数、成交金额，复购率等指标，伯特驻场后，重新回到业绩举措部分，把一个区域的团队分为开拓客户的团队A和服务团队B，A团队做覆盖率和转换率，不断地开发新客户，保证完成第一次交易；B团队做复购率和渗透率，他们偏商务、懂产品，更善于于深耕客户关系。这个举措调整是典型的“人力资源的岗位设置调整”，除此之外，还有“市场定位调整”“营销策略调整”“客户服务体系调整”等诸多举措类别。还是那句话，我们不能持续使用一个举措，却期望得到完全不同的结果，除了市场需求的爆棚会给你这样的几率外，大多情况下需要举措升级，这是我们鼓励所有业务管理者承担起绩效管理责任的根本原因。

三、绩效复盘的几个关键举措

绩效考核结果不仅仅是为了兑现员工的奖惩，核定一笔绩效奖金，如前所述，绩效管理体系的第四个关键词“反思和总结”，或者说绩效复盘才是真正的管理价值所在。我总结了伯特所有实践过的绩效复盘举措罗列一下，这些内容不是一家企业的案例，是一个合并稿。

1、战略举措是否连贯到执行？企业的战略落地容易在执行过程中“变形”，好像前面举过的例子，企业战略明明是中小企业市场，但在财务业绩指标的驱动下，真正的行动方案是否支持战略目标的实现，这是需要通过绩效复盘进行检验的。绩效复盘过程中，调整战略导向的行动举措，或者优化考核指标，比如前面的案例中，在考核指标里增加中小企业客户占比，跟业绩达成指标并列。

2、创新举措，敏捷应变举措的市场反馈？在一个鼓励创新的企业文化中，很多团队可以根据市场特点设计并采取敏捷响应的行动举措，这些行动有时成功有时失败，管理者需要特别关注这些创新举措的市场反馈，针对有效的举措快速扩大行动覆盖面，反之，总结并调整市场预判，补充新的市场画像要素。在业务管理者的管理生涯中，所谓的管理经验或市场洞察大多来自于创新举措的市场反馈分析。

3、情境领导力真正的用武之地，需要你给到的支持是什么？支持团队完成绩效是每个业务管理者的核心任务，你的团队成员需要什么？可能是专业辅导，给他答疑解惑，甚至直指要害帮他破除障碍；可能是需要授权与监控，给到他充分的空间；也可能是需要来自领导的鼓励与支持；还可能是需要教练指导，让员工看到不同的视角，自主调整心念与行为，这些差异化的管理举措对应员工的不同状态与诉求。我们鼓励各级管理者在绩效复盘环节不要一刀切，一股脑地输出任务指令或一味地质疑行动结果，给到员工完成业绩所需的真正支持。

以上都是业务部门管理者需要关注的内容，那么人力资源部在绩效复盘过程中需要聚焦什么呢？提醒两件事儿——

1、提供有可能改进绩效的举措支持：作为人才管理专家，HR可以给管理者提供可能的专业意见，包括灵活用工、岗位设置优化、更有效的激励举措、更适合的人岗匹配调整等，甚至有些企业HR还会借助自己的资源帮助业务部门开展产品营销，比如很多企业借助HR的校园招聘渠道组织校园营销工作组，借助内训师团队为客户提供增值服务等等。

2、最佳实践或失败教训的提炼和总结，准备培训推广：培训效果的四级评估说的是对绩效的贡献评估，长久以来，很多努力用来计算四级评估结果，伯特曾经尝试过的举措包括年度业绩的变化与培训之间进行关联度分析；培训的投入产出比分析，培训成本与人工成本以及老产率分析等。后来发现这种纯粹量化的四级评估方法似乎走不通，近5年来，我们将培训和绩效紧密结合起来，从绩效复盘中高效提炼培训内容，及时分享优秀实践与失败教训，让组织中人力资本的智慧加速流动，这件事情虽然还没来得及设计出合适的量化评估模型，但却真实地发挥着管理价值。培训对绩效的贡献在这样的指导思想下，变得更加有效。

总结一下，绩效管理的实践从十五年前开始流行至今，市场上几乎所有的企业都亲身实践过，正是因为如此，才会有各种各样的实践经验与问题，咨询公司的使命并不是一味地引入方法论，板砖到企业里，也不像培训师那般讲解论述的多么精彩，我们在密切关注这些问题与障碍，思考、摸索解决方案，在实践中，努力让企业的绩效管理体系发挥更大的价值。

欢迎同路企业加入我们的实践研讨。