决意采用管培生模式的企业，请三思！ | 伯特咨询

每逢校招时节，坊间多流传着华为公司俾睨天下、互联网大厂暗自较劲、老牌国企行情稳健等热点话题，偶有1~2位搅局者杀入话题圈，强势搅动固有招聘格局，往往是行业领域新贵，例如今年的头条系企业，撩拨得优秀学子们心绪不宁。无论什么年景，优秀应届生一直是竞相争抢的香饽饽，众多实力企业无不希望吸纳青年俊才，于是纷纷寄出各式大招，“招募管培生”就是一招威力稳定的杀手锏。

管培生即管理培训生，简而言之就是从应届毕业生中直接挑选精英人选，进入公司管理培训生的培养计划，最终目的是快速成长为企业管理干部。管培生模式属于舶来品，最早的管培生计划由西门子电气公司在1919年推出，目下已历经百年时光。随着跨国企业大举进入中国，植根本土发展，国内管理学界通常将1996年认定为国内管培生模式兴起的元年。经过 20 余年的借鉴、模仿与发展，管培生模式已经在不同行业开花结果，不再是“一招鲜”的校招绝技，但对于广大学子的杀伤力依然稳定，这主要源自于管培生模式兼具“亲民＋高冷”的强大吸引力：

● 亲民：相比于指定岗位的招聘条件要求，尤其是专业对口的天然鸿沟，绝大多数企业管培生计划对于应届生的专业背景没有限制，营造出“不拘一格降人才”的氛围，轻松赢得广大学子、尤其是相对冷门专业学子的高度认同。

● 高冷：管培生模式为广大学子奉上的是兼顾短、中、长期的组合激励套餐，用以彰显管培生的“卓尔不群”。短期激励是“管培生”这一称谓相较于一般应届生的“身份差异”；中期激励是公司精心设计、投入资源的专属计划和高出一筹的薪资待遇；长期激励则是成长为公司管理干部的绿色通道。中期激励服务于长期激励的实现，两者又共同强化了短期激励中的“身份认同”效用，这一套组合拳下来，自然为广大优秀学子营造出一种“金鳞岂非池中物”的高冷质感。

说到这里，感觉“管培生模式”对于青年才俊的吸引力很不错啊。而且历经百年的发展，加之国内不同行业20余年的企业实践打磨，管培生模式的基本套路也不是什么秘密了，部分环节甚至已经结合最佳实践总结出了成功范式。那么，是不是只要企业实力有保障、愿意投入资源、拿出具体方案后，就可以启动管培生计划了？伯特咨询在过往参与的多个人才发展项目中，不止一次被企业询问是否“配套设计管培生计划”作为构建人才供应链的专项成果。每当此时，我们通常都会请企业“三思”而行。

三思之一：管培生模式所培养出来的后备干部，是企业当下战略周期内所需要的吗？

身处不同行业、不同发展阶段、不同战略周期的企业，对于自身干部队伍建设的侧重点、诉求点往往大相径庭。管培生模式并非加速干部队伍建设的万能灵药，可以负责任地说，管培生模式仅适用于特定类型、特定要求的管理干部培养。

首先，管培生模式主要适合培养需要横跨多个领域、面向一线众多作业型员工的管理干部，这需要从管培生模式的创立初衷说起。早在1919年，西门子电气公司首创管培生模式，后来迅速为通用电气、宝洁等公司借鉴并引入。作为当时响当当的实力企业，西门子电气在高薪引入管理者方面并不吝啬，但几番尝试后其发现，由于自身核心业务横跨采购、物流、制造等多个领域，且品类繁多、情况各异，空降的管理者往往缺乏对于一线情况、跨领域协同的直接感知，无法有效开展管理工作。同时，在物流、制造等领域存在大量一线作业人员，其文化程度可能不高，但是工作内容、工作要求标准化程度高，这在一定程度上降低了管理难度，使得快速自建、使用干部队伍具有可操作性。正是在这样两个条件的共同作用下，西门子电气精心酝酿、推出了管培生计划，并奠定了以轮岗为核心的培养模式，目的就是让管培生能够在相对较短的时间周期内，快速历练、了解核心业务相关的不同领域，同时快速补充一线管理的必要知识和技能，从而能够快速走上管理岗位。

正是因为管培生模式设计有这样的初衷所在，故后来虽然有不同行业的多家企业都尝试采用管培生模式，但真正做出口碑的要么是与西门子电气情况类似的通用电气，要么是像宝洁公司这样的日用消费品巨头，其同样符合核心业务横跨多个领域、一线作业型员工较多的基本特征。由此可知，同样是培养后备干部，管培生模式更适合培养综合管理型的一线干部，以快速轮岗为核心的培养模式并不适合用于培养需要聚焦单一领域的专业管理型干部。另外，这种“速成班”出来的后备干部，上手面向的管理对象在标准化程度上有一定要求，一旦局面复杂化，管培生的“功力”就稍显不足了。

不仅如此，由于受到这种“速成班”培养模式的局限，管培生无论是培养期内的学习实践，还是正式走上管理岗位，往往都只能在企业的成熟业务板块施展拳脚。究其原因，还是因为在相对有限的学习和实践时间内，效率最高的方式是让管培生在相对稳定的作业环境中，习得业已经过总结、提炼的工作职责和管理经验，这样管培生在日后的类似场景中，再现所习得的方法、经验就能够取得基本符合企业预期的结果，能否有更加出彩的表现则要看个人悟性了。相反，如果将管培生的学习过程置于公司尚不成熟甚至尚在探索期的新业务领域，由于外部环境的不稳定，管培生的学习成效将大打折扣。同样，如果将在成熟业务板块、稳定作业环境完成学习的管培生，直接投入到快速变化、局面不明的新业务领域，其能够有效承担起管理职责的可能性基本也是“中大奖”级别的。

三思之二：管培生模式的固有特点及隐患，企业能够心平气和地接受吗？

管培生模式作为卓有成效的一种企业青年人才培养举措，其优点和隐患同样鲜明，在某种程度上可以说企业对于隐患的重视程度和应对举措，直接决定了推行管培生计划的成与败。因此，伯特咨询在与客户商讨管培生计划的可能性时，会直言相告管培生模式的固有隐患，判断客户的可接受程度：

隐患A：高成本投入，慢产出。以快速培养后备干部为目标的管培生计划，最常见的培养周期需要持续2~3年。在此期间，企业不仅要支付高于一般应届生的薪酬待遇（通常高出20%及以上），还需要在培训课程、轮岗计划、带教导师、追踪评价等方面投入大量人力和物力。相比于持续的高投入，在成果产出方面管培生计划却是“急不得”。首批管培生培养成才基本就需要2~3年，这还算是情况比较理想的。多数首次实施管培生计划的企业还需要经历诸如参与各方进行磨合、补足相关管理基础等“交学费”的过程，往往要到第二批管培生培养结束才能真正见到效果。不是真正下定决心、坚持推行管培生模式的企业，半途而废者不知凡几。

隐患B：常抓不懈，一松就垮。前面提到，管培生需要在短短2~3年内完成快速积累，对于学习、实践成长的要求都比较高。在此情况下，管培生自身的努力程度、成长速度、发展潜力等，都是企业需要持续跟踪并加以甄别的内容。同时，为了确保管培生培养的众多举措真正落到实处，需要来自于企业高层领导，尤其是“一把手”的持续关注，国内企业尤其如此，某种程度上可以说管培生计划的成败几率与企业一把手的关注度呈现正相关。

京东的管培生计划一直被视为国内企业的标杆案例，学员代表余睿（第二期管培生，2008年入职）已经是京东最年轻的副总裁。但值得注意的是，目前崭露头角的京东管培生均为2011年之前入职的早期学员。这里面固然有入职时间更长、历练更充分的原因，但也跟2011年开始刘强东不再亲自抓管培生计划有脱不开的关系。

隐患C：易被异化的内部氛围。作为企业千挑万选方才确定的管培生，入职伊始便自带光环，成为企业内部受人瞩目的特殊群体。管培生在努力完成学习、实践任务的同时，如果企业本身未加注意内部氛围建设，往往会将管培生置于无所适从的群体关系中。一方面，管培生在很多人眼中是“钦定的管理梯队人选”，这会招致一部分老员工的嫉妒，觉得被挤占了晋升发展的机会，不服气资历浅、经验少、贡献低的年轻人反倒成为了后备干部人选；另一方面，管培生往往也要承受来自于同届入职应届生的异样目光，甚至在日常工作配合上会受到一定程度的孤立；再者，管培生由于受到高层领导的重视，往往有独立与高管沟通的机会，甚至被赋予越级汇报的特权，这就使得一部分中层管理者心生顾忌，尤其是当管培生来自己部门轮岗的时候更是如此。如果忽视这种潜在的、异化的内部氛围，企业大手笔投入的管培生计划很可能会事倍功半，甚至莫名夭折。

三思之三：推行管培生模式是对企业人力资源管理水平的“大考”，企业有准备吗？

作为一项高预期、高投入、高要求的人才培养举措，企业肯定不希望自己的管培生计划只是表面光鲜靓丽，更希望是真材实料。越是如此，企业就越需要检视一下自己的管理基础。某种程度上来说，推行管培生模式是企业人力资源管理水平的一次综合检验，主要包括：

① 人才评价：且不说在管培生培养过程中的潜能评估与追踪，仅仅在校招选拔阶段，能否通过科学的评价方案从万千候选人真正遴选出青年才俊，本身就是对企业人才评价能力的最真实检验。宝洁公司每年从10万候选人中选出20名管培生，玛氏公司每年从3万申请者中选出15名管培生，这都是人才评价领域的真正“硬仗”。

② 方案设计：管培生计划通常以轮岗为核心，辅之以其他培养举措，这已经成为管培生培养方案设计的基本共识。在为期2~3年的时间内，既要保证企业既定的培养目标和任务全部落实，又要合理把控住整体节奏，避免出现忙闲不均、不堪重负或过于清闲等情况。同时，针对培养目标匹配内、外部的相关资源，提供必要的培训支持，同样是培养方案必须加以考虑的要点。

③ 绩效追踪：管培生轮岗到不同部门或不同岗位，其绩效表现如何评价、谁来评价、如何应用，都是管培生整体计划的重要组成部分。通常而言，轮岗期内时间有限，管培生较难输出相对成型的工作成果，因此绩效追踪与评价更多关注的是行为、是规定动作的达成质量，因此更多依赖于管培生轮岗时的直属领导进行观察和评价。同时，绩效评定与学习成效共同作用于管培生的综合评价。

④ 激励机制：这里所指的激励机制包括不同对象的多套方案。面向管培生，一方面要及时肯定、反馈其取得的成绩，激励其继续奋发向上；另一方面则要发挥出人才保留的作用，避免有所小成的管培生被挖角。面向轮岗部门以及带教导师，则需要根据其对于管培生计划的重视程度和投入程度，也给予相应的肯定以及激励，从而确保相关方面、相关人员都能够切实参与到管培生计划中并发挥作用。

⑤ 知识管理：为了满足  2~3  年内高效推进培养工作，管培生轮岗进入的不同领域、不同部门需要明确各自的学习重点，通常以知识体系、知识点的形式固化下来，并据此匹配相应的培训资源，包括但不限于课程、案例、资料、题库等，从而满足管培生轮岗学习工作开展的需要。

⑥ 职业发展：配套管培生模式的推出，针对管培生计划最终可能涌现的高潜人才，或者常规输出到不同领域的优秀青年，在职业发展机制上需完成相应调整，明确高潜人才的绿色通道，以及面向优秀青年的职业发展破格机制等，确保管培生的职业发展过程管理有依据、有规则、有保障。

絮絮叨叨说了不少，貌似都是在给企业推行管培生模式泼冷水。其实，管培生模式只是企业众多人才培养举措中的一种，并不需要对其另眼看待甚至产生某种“迷信”。管培生模式的诞生是特定企业、特定发展时期适逢其会的产物，在正确看待、有效组织的情况下也确实产生了一定效果，未来也依然有其适合的土壤。在企业越发重视校招途径、重视青年人才培养的今天，结合自身特点和预期，针对性设计青年人才培养方案方是正解。伯特咨询在近几年的项目实践中，配合客户诉求，针对性推出诸如定向深潜、学分竞赛、闯关修炼等不同模式，培养周期从1年到4年不等，真正契合企业实际，不浪费每一批次的新鲜血液，多方面充实企业管理、专业的双线人才队伍。