领导力模型：高层拼直觉，中层拼专业，基层拼智商 | 伯特咨询

今天聊这个话题，是因为最近有几个胜任力建模的项目总结，企业客户不再单纯地做胜任力建模，而是带着管理命题一起对咨询公司提出解决方案的要求，比如具体到管理团队的能力提升，项目一般会包括领导力建模、评估工具、干部盘点、配套管理机制建议等内容，胜任力模型回到了工具层面对管理目标给予必要的支持，这应该是它本来的样子。

聊聊领导力建模，可以简单分为三层，高层是CEO和总裁们，也称决策层，中层是部门负责人，可能是部门总监或经理，基层是部门内某个领域或团队的负责人，这三层角色在建模和盘点的时候侧重很大不同。

先看高层，我比较认可的指标有：直觉、想象力、判断力，战略思维，愿景描述能力。大致的意思就是我们不需要高层干啥具体事儿，关键是敢想会说而且精准判断方向。根据我对很多高管领导力量表的研究，我认为这些能力的背后，性格与天赋超过技术和方法。换言之，高层的领导力最重要的价值是企业家决策，很难通过科学的方法进行培养。

举个有名的例子。英特尔公司的第五任CEO保罗·欧德宁是从COO升任的，他主政期间，英特尔业绩斐然，营收创纪录，从388亿美元增长到540亿美元。出人意料的是，2012年11月19日，欧德宁宣布第二年5月辞去CEO职务，当时他只有62岁，远不到英特尔65岁的正常退休年龄。而且，欧德宁是在尚未确定新任CEO人选的情况下宣布退位的，这在英特尔历史上还是首次。保罗·欧德宁的突然辞职，主要原因是自己在应对智能手机和平板电脑业务时决策失误，被认为是“英特尔史无前例的误判”。

故事是这样的：苹果公司在2007年和2010年先后推出了iPhone和iPad产品。苹果公司曾考虑将第一代iPhone处理器的生产委托给英特尔公司。乔布斯找到欧德宁，开出的价格是每枚处理器10美元，除此之外不给一分钱。于是，欧德宁组织了一个团队，进行了一系列的测算：根据这个开价，要确保多少产量才能盈利，而这取决于iPhone的销量。算来算去，英特尔的团队认为，为iPhone开发处理器需要巨额资金投入，每枚才卖10美元，肯定是笔赔本的买卖，不值得做。欧德宁接受了下属的意见，回绝了苹果提出的交易。苹果因此转向三星电子。

三星由此迅速壮大，仅用了三年时间，在代工行业的排名就从第10位跃升到第3位。事实证明，英特尔当时对成本和销售的预测是错误的，iPhone手机生产量竟达到英特尔团队所预期的百倍之多。这让英特尔后悔莫及！我想用这个故事说明的是：企业家决策不是科学决策，企业家决策是基于直觉和想象力的判断。

对中层和基层管理者而言，区别于企业家决策，更多是管理决策，管理决策依靠事实推演和数据计算，因此需要智商和专业能力的支持。

说到这里，我们一起看一个案例和一个非常普遍的现象。

这个案例是Google公司的工程师主管岗位建模，一直以来，谷歌都非常注重对工程师群体的管理，但是，在这些工程师们的眼中，公司各级主管的存在似乎只会妨碍他们进行创新、降低整体工作效率，使他们无法开展“真正的工作”，除了徒增官僚作风之外，这些主管们似乎已经失去了存在的意义。向来热衷于通过客观数据来说明问题的谷歌，在认真地考虑了工程师们的意见之后，大胆地取消了所有工程师主管的岗位，将组织变得更加的扁平化。

但是，谷歌很快就发现，这种做法并没有给组织的整体效率带来提升，相反的，在取消了所有工程师主管的岗位之后，许多十分基础的、细节性的小问题开始出现并堆积在公司CEO以及其他高管的桌面上，而这显然是谷歌所不愿看到的。于是，在2009年，谷歌的人力资源部展开了一项研究，希望通过对客观数据的收集和分析，搞清楚谷歌真正需要的主管究竟是什么样的。

一年之后，经过对大量的绩效评价、反馈调查和访谈记录等信息的收集和对比统计分析，谷歌的人力资源部终于找到了想要得到的答案。令人震惊的是，这些主管所应具备的特质描述起来十分的简洁，应用起来也不存在任何特别的难度——比如：确保和团队成员定期一对一的交流，并且坚持下去；通过询问的方式，而不是直接下达命令的方式帮助团队成员解决问题；关注团队成员的生活和事业发展......等等。

虽然结果看起来令人感到似曾相识，但与此同时，研究也指出，过往我们相对比较看重的个人工作技能水平，对于一位主管来说，实际上并不是特别的重要，他的下属团队成员更希望自己的主管能够帮助自己做的更好，而并非是主管个人一直做的很好。最终，谷歌还建立起了一个配套的培训辅导与反馈跟踪的机制，在改善主管们的领导力的同时，也在不断地对主管的特质描述进行校验，定期调整和完善。

以上这个案例我经常在分享交流中使用，是因为这里面传递出一个很有价值的管理经验，即胜任力建模的方法应该是“取之于民，用之于民”的，很多企业学华为，学阿里，学别人，看着人家的管理模型好用，就直接复制回来，结果用起来完全不是滋味，请咨询公司也一样，问顾问要数据库，要什么快速建模的样本，大多都会陷入那种“用不了”或“不好用”的境地。无论是当年的谷歌，还是今天阿里的六脉神剑，华为的任职资格，都是“内生”的要求，跟发展阶段、战略目标，企业文化、员工手册、甚至总裁发言稿的内容都是一脉相承，环环相扣的，拷贝一个胜任力模型无异于断章取义，很难达到体系化实践的效用。

此外，这个案例还有一个很有意思的反思，关于中西方管理岗建模的差别，很多企业客户看到这个案例的第一反应是“共鸣”，我听到很多HR跟我提到，他们公司的某几个部门经理就是因为专业能力强所以担任这个部门的管理者，但恰恰缺乏谷歌案例里面强调的管理能力，所以似乎建一个领导力模型，或者对这些干部即刻开展领导力培训显得迫在眉睫。

这种情况非常普遍，所以深入讨论下去，话题会转到“这个人也许并不适合管理岗位，是不是应该转岗，换一个领导力强的人担任部门负责人？”这是对领导力模型充分信任的态度，当然有很多西方的成功案例以及著作也都是这么宣称的，对管理者更多地提出管理能力的要求，降低对他们专业能力的要求，但你有试过吗? 真正换一个领导力出众但专业能力一般的人担任部门负责人，效果好吗？

我看过的情况是几乎很少有成功案例，为什么西方的经验到了中国企业就不行呢？我反思下来有这么两个主要原因。

1、中国的父母官文化：中国自古至今，老百姓口中的“父母官”有很深的含义，修身齐家治国，你必须首先成为榜样，才能是官，当了官，就要像父母对待子女一样对待百姓，所以，今天企业里的干部们，你必须先要成为榜样，才有资格管理别人，而管理责任越宽越好，面面俱到才是胜任的父母官。

2、教育体系的后遗症：品学兼优的评价体系中，另众人信服的标准里，专业水平，、即学问的厉害程度，就是最明显的评估标准，我们对上级的认可，不能都是些品德层面的内容，最好有些我自己力所不能及的东西，这样我才服你。

因此，在中国企业中，给中层和基层管理岗位建模，我们不能照搬《领导梯队》一味地强调管理能力，也不用对我们提拔的那些专业技术能手频频摇头，以为做了很错误的决定，对于西方来说，管理能力匹配度非常重要，但是中国企业中，管理能力和专业能力同等重要，甚至专业能力更重要一些。