关于制度：先说权责，再谈利益 | 伯特咨询

制度大致分为三类：利益分配类、行为约定类、流程规范类；今天先聊聊利益分配类的制度如何入手。

这类制度的核心是分钱，所以大家一打开制度，就马上浏览，找数据找比例，然后对号入座开始算账，这类制度是员工最关心的一类制度，伯特认为，利益分配的核心首先不是数字和比例的问题，而是权力问题，从明确利益的所有权开始。先从一段经典的历史说起。

谈到美国今天大量科技创新涌现的重要原因之一，是美国在30多年前，1980年颁布的“拜杜法案（Bayh-Dole Act ）”。1980年的拜杜法案是由两位议员，一位姓拜（Birch Bayh ），一位姓杜（Robert Dole ），他们两位共同提出的。拜杜法案的中心思想，是那些由联邦政府资助产生的知识产权，科学家或者他们所在的机构，有权选择使用他们的商业开发权——知识产权仍然归政府所有，但是商业开发权，可以由科学家或者他们所在的机构拥有，他们可以进行产品的转化，从中得到的收益归他们所有。这一下子就激发了科学家把思想变成产品的积极性，科学研究和商业利益之间的隔阂被打通了。这时候，很多科学家被聘请到产业里面去当顾问，帮助解决产业里面遇到的问题。而同时，科学家也由于在产业里面接触到许多真实的问题，而能够把市场的需要带回到实验室里面去。科研和资本的结合再不是单纯的兴趣了，科研和资本的结合，导致了创新创业的热潮。

拜杜法案也是一个制度，最大的变革之处在于把科研成果的权利分拆为两部分，一部分是所有权，一部分是商业开发权，然后允许科学家利用自己的研究成果获得合法的商业收益。“商品开发权”是针对科学家的既有贡献和未来可能的贡献作出的一个独立的、新的权力界定，为利益分配奠定了基础。

再比如说很多企业搞股权激励，以前比较简单的逻辑就是按照工商规定进行实股的分配，或者按照证监会的规定做股权激励，后来股权激励的复杂方案涉及到各种权力界定，包括所有权、分红权、增值权、治事权、决策权，后来，又出现了GP，LP，进一步界定了经营权和财产权，不要以为现在工商体系里的各种权力分割体系已经能够合理解决利益分配问题了，事实还远远不够。

比如几个合伙人一起创业，初期约定了各种权力，假设这是一个需要人力持续投入的经营类业务，前几年可能大家的能力投入与资源贡献跟股权比例是差不多的，但是随着市场变化，每个人的学习能力、发展能力未必跟得上企业发展的要求，甚至包括年龄和健康程度在内的客观因素也会制约人的绩效贡献，这时之前的权力分配关系就受到了挑战，几位合伙人之间在权力约定、常识和心态层面会发生一些变化，如果此时想借助既有制度解决困境的话，那是很难找到依据的。

所以，当初罗辑思维三位创始人曾经感慨过：“制度跟不上我们的实践”，为了解决可能面临的如上问题，他们约定，如果创始人当中有一个人没“价值“了，这个人必须走人，公司会按照上一年的公司利润计算一个对价给他，但未来公司的发展就跟他没有任何关系了。这是聪明人做的“丑话说在前面”，虽然不中听，但是好过面对问题时的难以启齿。

如何界定权力呢？如前所述，我认为权力跟责任与贡献是对等的。大家都盯着看薪资制度到底是什么数字，销售提成到底是什么比例，奖金到底是怎么计算的，其实首先应该关注的是权责标准的界定依据。

众所周知，岗薪管理办法里最重要的是明确了固定支付标准依据岗位价值评估，员工的定薪依据岗位任职资格的匹配程度，绩效收入依据绩效考核与评定结果，福利待遇依据岗位等级等等，这些依据就是责任与贡献的界定表达，员工需要先具备了这些条件，企业将按照标准支付薪酬。伯特曾经总结过为什么民营企业的薪酬管理会存在问题，很多时候就是模糊的权责标准，甚至完全没有权责标准，这是岗薪类制度的最普遍问题。

伯特去年在一家工程公司中设计的一体化项目激励方案，也是这个指导思想，一个工程项目从获取商机开始一直到项目验收，我们共设计了三个大阶段十个小节点，将不同的岗位角色跟这些工作节点匹配起来，每个步骤都对应不同的目标和奖惩机制，让每个员工在清晰的价值链条里看到激励的逻辑，看清需要付出的职责贡献以及实现的目标跟激励触发之间的关系。

所以，好制度首先要把贡献者的能力贡献和他们的权益关系明确清楚。第二步是具体数据和比例的问题。这个步骤可能耗时比较长，我们解释一下。

事实上，当年的拜杜法案并未给出任何关于商业开发权如何对应收益的原则，其他各国的类似制度也未给出任何指导，商品开发权究竟应该占有多少股权？这是一个市场实践与持续改进的过程。

我记得十几年前，我的一个客户跟天津的某研究所合作，希望将研究所的一个科研成果进行商业开发，研究所一定要占50%的股份，后来几经谈判，最终以30%的干股合作开始了业务，那时，我们谁也无法评判这30%的干股到底是否值得。但我清楚地记得那个产品上市之后不到三年就夭折了。

之后几年，我又遇到过类似的客户案例，商品的技术入股大概降到了10%左右。似乎商品的技术研发价值在持续走低，再看看麻省理工专门负责科技成果转化为商用的统计结果：每一块钱的科研投入，需要100块钱的商业运作，才能把技术原型转化为产品。1:100，那是什么概念？就是说，一位科学家已经做出了发明创造，一个商人跑来跟这位科学家说：我帮你把这个思想转化为产品，我跟你五五分，1:1，你同意吗？科学家说：好，我们这么分。结果这事做不成。后来这个商人说：我拿2你拿1，我们试试能不能做成。做不成。商人又说：我拿50你拿1。还是做不成。最后是商人说：我拿100你拿1，这才能做成。这个科学家开始的时候很可能不服气，当然到最后他肯定愿意这么做。因为他百分之百占有这个专利所得到的好处，远远没有他占百分之一得到的收益大。

我想借这个例子说明，一旦权力和收益的关系确定，找到具体合理的收益分配比例，这是一个需要市场检验的过程，何为最优？何为有效激励？有的时候需要持续打磨。

讲一个亲身经历的案例，我的一个服装企业客户，针对门店的销售业绩奖励，前后调整过三年：第一年：每卖一单，获得收入的0.5%提成。问题是无法突出鼓励那些更加卓越的门店和个人。

第二年：业绩目标70%以下没有提成，超过70%以上的部分，分档设定提成比例，最高提成可能到4%。这个设计方案是纸面上的完美方案，但不幸遭遇市场不景气，结果大部分人都完不成70%，反正拿不到奖金了，卖不卖都无所谓，甚至连上一年的工作热情也没有了，去年至少卖一单还能拿0.5%。

第三年：通过精算，兼顾市场变化，政策调整为业绩目标50%以下没有提成，超过50%以上的部分，每单提1.5%。这个制度其实也才用了两年，接下来电商兴起，成立了新的部门负责线上营销，通过新的成本效益核算，线上团队和线下门店又重新核定了提成分配比例。

再讲个案例，比如B2B的生意，每个团队负责一个区域，新增客户已经比较乏力的时候，我们会建议你新续（新客户提成与续约提成）分开，否则销售团队守着老客户，开发新客户的动力不足。但如果市场饱和的时候呢？新续要合并，鼓励团队守住客户关系，看住阵地。

类似的案例很多，总结下来，收益分配制度的具体数据比例需要通盘测算与实践修正，常见的考量要素包括：企业可分配总额，职能调整与业绩贡献度，激励导向，市场竞争水平、可持续发展所需配套举措等。更重要的是要把这个比例的调整看作一个市场应变的必然环节或管理体系完善的过程，有的企业无法接受制度的每年修正，认为这是一个不严肃的“事故”，但在我看来，权益分配类制度最核心的内容是第一步，也就是界定权益标准，至于具体的权益划分比例，确实应该根据企业实际情况每年决策。如果某人还是不能接受，举个市场上常见的现象，上市公司的分红方案难道不是每年由上市公司自行制定的吗？有点牵强，但大抵是这个道理。