关于制度：人的因素权衡 | 伯特咨询

利益分配类制度在人性方面的权衡一：人们为自己工作会尽最大努力。

巴纳德认为，一个组织往往是短命的，因为人的积极性不可能持续。当公司越来越大以后，普遍的工作热情会下降，管理学留下了这样一个疑难问题，如何持续调动人的积极性。一百年前有集体怠工现象，是因为有很多工人不愿意按照计件工资突破定额，否则会觉得自己的同伴太可怜。这种社会性堕化是由社会性引起的，不能把它当做治理的对象。但现实的管理问题如何解决呢？看几个例子

例1：个人收益和企业收益挂钩；华为的解决方案之一是把劳动关系、利益关系变成劳动分配和利益分配关系，通过目标、任务、责任、权力、利益、奖金、工资的分配，让大家心甘情愿努力工作。从全员持股，到TUP改革，华为努力调整的利益分配机制，其核心都是改变了利益分配的核算机制，更紧密地将个人业绩和企业利润关联起来。类似的举措在不同行业里百花齐放，碧桂园的同心共享机制、中通快递的共建同享机制，很多企业正在推行的合伙、虚拟股权都是这个方向。

例2：个人根据自己的能力与偏好选择提成方案；海底捞的店长培训机制是师徒制，师徒制的企业大多面临两个问题：第一，如何让老人拼尽全力带新人，而不担心“教会徒弟，饿死师傅”；第二，如何让员工具备主动学习的“狼性”，以免“徒弟不学，累死师傅”。海底捞设计出了一个绝妙的方案，它给店长提供两种薪酬选择，选择A是把你管的餐厅利润的2.8%给你；选择B则复杂很多——为了保证徒弟和师傅的贡献及权益关系，海底捞的制度规定师傅可以获得自己餐厅利润的0.4%，再加上徒弟所管理餐厅的利润的3.1%，还有徒弟的徒弟，也就是徒孙管理餐厅的利润的1.5%。每个店长自行选择，那些对自己的带教能力有信心的店长会倾向于选择带徒弟，因为个人收益最大化，而这个方向也是海底捞企业希望快速发展扩张的目标，当个人目标和企业目标完美契合时，企业的人力资本将会带来最高回报。

例3：所见即所得的激励效果最好；我在生产制造企业中看到关于计件工资的核定问题，计件工资大致有两种，一种是工位计件，一种是产线计件，相比而言，工位计件更清晰地反映每个人的付出和回报之间的关系，所以很多企业尽可能地提高管理精度实现工位计件。类似的情况也出现在运维类服务企业中，通过工时池、标准计件单元等方式努力让员工第一时间看到每接一单对自己收入的影响，员工的工作积极性会更高。海尔的精细化管理，人单合一也是这个方向，让人们清晰地、及时地看到自己的工作付出与回报之间的关系，这是好的制度。

利益分配类制度在人性方面的权衡二：制度的替代方案是漏洞。

关于精准激励的话题，我看目前市场上的企业有两个态度，一类是放权让团队负责人自行设计具体到员工的激励分配方案，简称二次分配。还有一类是自上而下约定详细到员工的激励政策。不知道您觉得哪个更好些？

很多企业负责人对咨询公司提出精准激励的要求，希望制度能够覆盖到很多员工的具体绩效衡量，除了上面提到的计件方向之外，我认为很难，所以大部分情况下，我倾向于推荐二次分配的方式，管理成本不高，效果也不差，说说我的理由。

经济学需求第二定律说的是，每当出现新的情况，出现新的冲击的时候，人们寻找替代方案的范围一开始的时候可能没那么大，但是随着时间的推移，他们选择替代方案的空间会越来越大，他们能够找到的对策就越来越多。人性的特点就在于它能够寻找替代方案。而且随着时间的变化，时间越长，它能找到的替代方案就越多。

我在好多企业看到过类似的情况，企业希望鼓励门店内的高绩效员工，所以出台了一套政策，在每个门店设月度销售冠军，给予额外的奖励。接下来就出现造假单的现象，而且非常普遍，每个店面会把好的业绩集中在一个人身上，然后让这一个人的业绩超高，拿到高额的奖金，拿到手以后店员再私下分账。我见过真实的一组数据是这样的，公司当年的人工成本较上一年上涨了35%，但业绩只上涨了12%。

服务运营类的生意，很多企业会给服务团队一个业务提成比例，这类型公司最大的挑战是服务团队跳槽出去单干，就拿我们人力资源服务行业举例子，之前有个朋友做银行网点门店的服务体系培训，花了很多精力研发了一套培训课程与演练体系，很是见效，前两年效益非常好，结果从第三年开始，很多员工学会了这套方法就离开企业单干，为了拿单子，他们拼命降价，不到五年的时间，这个课程体系的价格已经降了80%。对员工来说，在企业里拿提成是一个选择，替代方案就是创业单干，越是服务内容固化单一、容易复制的业务，业务提成比例设计越是需要每年调整，精心测算。

还有一些B2B企业为了激励员工每月提高销售额，设定了分级奖金制度，当期的销售额越高，奖金比例越大，结果，很多销售开始“藏单”，有的月份销售额为零，有的月份非常高，一年下来，销售人员会跟自己的客户协调合同签订时间或回款时间，想办法拿到这个制度下最高的销售奖金。

说到这个问题，不得不提阿里的金银铜牌制度，其核心就是当月业绩决定下个月的提成额。比方说这个月有个销售做了10万，它决定了下个月20%的提成，如果他下个月做5万，他只能20%×5万，而且下个月从金牌跌为银牌，5万提成额是10%，后面又做了10万，只拿到10%提1万，所以他要获得利益最大化唯一方法，不是把业绩搞成心电图一样，是要连着保持业绩收入水平，当时阿里巴巴叫“连金”，这是一个典型的好制度。事实上这个制度所有做2B业务的企业都可以复用，但2C业务不行，因为2C业务有季节性。

总之，好的制度是需要尽量减少人们不自觉地找出来的各种个人利益最大化“替代方案”。

利益分配类制度在人性方面的权衡三：总觉得自己的贡献比别人大。

很多利益分配方案都是自上而下设计的，财务和人力反复测算，拿给老板审批后执行，或者请咨询公司来帮忙设计，然后告诉员工这是第三方的专业方案，以此博得大家的认同，事实上，无论怎样的权威都无法影响每个人的个人感受，大部分时候，人们并不关心自己是否了解其他人的工作内容和挑战，出于对自己利益的深切关注，我们倾向于认为我的贡献更大一些，或者，至少不比你少。

家乐福前几年有个70/30计划，大致内容是统计了每个门店的损耗率，在2-8%区间，为了鼓励店员降低损耗，提出在现有损耗率基础上，节省的部分30%纳入公司业绩，70%奖励给门店成员。接下来问题来了，这笔门店成员的奖金如何分配呢？当年实际的执行案例是平均分配。类似的情况不少，比如有些团队不直接分配奖金，而是作为团队活动经费，大家一起吃喝玩乐消费掉。对于按劳分配这个命题，如果没有非常明确的评估标准，如果分配的不合理，反而造成潜在的其他问题，平均分配虽然粗暴，但也有不患寡患不均的道理。

还有一些企业会放权给团队自行决定，大家会事先约定一些评估机制，我见过比较简单的是按照角色事先约定分配比例，凡是采取这个方案的大部分由团队负责人执笔设计；比较复杂一点的会搞360评估，我当年询问香港大学校长如何分配教职工的奖金，他采取的方法就是360度强制排序；还有一些团队为此设计积分规则，按照获得的积分计算分配比例，总之，凡是采取二次分配策略的企业，某种程度上回避了与员工感受对立的风险，而团队内部会根据成员的特点和工作的特点自行设计出相对合理的分配方案，这是我比较推崇的方式之一。

总结一下，利益分配类制度，大部分可能集中在绩效激励制度，首先需要精细化考虑激励对象的贡献和收益权的清晰界定，其次需要兼顾市场和其他资源投入情况，最后要用人性的角度检查制度的落地风险。一份好的制度并非面面俱到越细越好，根据企业实际情况适当地粗暴一些，适当地放权是必要的。