关于制度：立场之争 | 伯特咨询

1970年代末，美国国防部要求战略空军司令部，给所有弹道导弹都加上一个密码操控的发射开关，因为国防部最不希望核弹在不该爆炸的时候爆炸了。但这个诉求刚好跟军方的诉求完全相反，军方最不希望核弹在该炸的时候没炸，所以最后战略空军司令部给每个导弹设置了一个最简单的密码：00000000。这是一个真实的历史故事，一个炸弹是否该设置密码，在两个部门的立场上完全不同，这样导致制度的制定与执行会出现这样一个近乎搞笑的结果。

回到企业组织中，销售部门希望能更快地交货，提高市场占有率，要求公司扩张生产线；但研发部门则希望能快点研发出新一代的产品，抢占市场制高点，要求公司加大对研发的投入。这两种诉求都合理，但也都有风险。听市场的，那万一产品确实没有后劲呢？听研发的，那么产品卖不出去怎么办？类似非此即彼的决策背后是各自的立场差异，每个立场都有各自的道理，如何平衡各方的出发点为整体的大局服务呢？在各种商业实践中，我总结下来立场之争大概有这么几个相关的逻辑——

一、战争模式：电影《非诚勿扰2》开头说的是葛优忽悠一个投资人买一个没有任何科技含量的专利产品（一个玩剪刀石头布的圆筒形罩子），他是这么说的“人类发展进程中，各种冲突和分歧从未停止过，人类所有的战争源头在此，企业治理中，矛盾和分歧也是客观存在的，治理的关键是如何反抗人性，通过机制（剪刀石头布）和文化（愿赌服输）达成共识。”大家别以为这是电影的段子，类似的商业案例比比皆是，很多创业者和投资人的立场之战内幕颇多，那些知名大公司也有这个玩法，比如1990年代中期的联想，就曾遇到过同样的问题，市场和研发有冲突，于是有了著名的柳传志和倪光南之争。最后，联想采用了东方式的解决办法：二者择一，然后把反对者请出去。这才有了去年华为的自主研发能力被热捧之后有人翻出这段历史指摘联想当年的决策。

二、让渡权利：很多部门相持不下的讨论，往往通过上升到更高一级的老板那里获得决策支持，这是一种典型的让渡权利。但是老板也不是神，如果他的决策失误呢？更多的时候，我们发现老板是企业中最可能的信息孤岛，他往往最晚知道坏消息，往往获得的不是真实的原因反馈，所以，更有效的做法是进一步让渡权利给市场，给客户，所谓“客户导向”真的不是一句口号，而是企业的一个决策机制。

华为在1998年学习了IBM的集成产品开发，Integrated Product Development，简称IPD。这个理念是从客户的需要入手，研发设计产品、财务设计模型、采购控制成本，再交给市场去销售。后来，华为又建立了LTC模型和ITR模型，从发现客户线索到产品研发再到售后回款，全方位进行流程化，从而摆脱了企业对人的依赖。不听财务的，不听销售的，不听研发的，一切都听客户的，这是解决立场冲突的成功制度典范。

三、竞争与合作：立场也不绝对一直对立下去，前几年有几本关于“竞合”的书很火爆，核心逻辑是说市场上没有真正的竞争对手，大家是一个产业链里的合作者，互相借力把各自的利润做大。最典型的故事是地铁口做手机贴膜生意的两个人，一个是中老年人，一个是年轻人，两个人守着一个地铁口客流，从早上6点到晚上10点，始终处于竞争关系，后来两个人坐下来商量约定，中老年人有早起的习惯，做6点到下午2点的生意，年轻人习惯晚睡，做2点到晚上10点的生意，这样一来，每个人还是获得了理论上一半的客流商机，但每个人的工作时间缩短了一半。所以，好的制度不仅能够转化立场、化解矛盾，而且还能帮助双方获得更好的投入产出比。

四、管理与被管理：很多制度都有明确的显性管理对象，比如供应商管理办法主要管理供应商的质量与行为，看起来是甲乙方的两方关系，事实上，这个制度也有一个隐性的管理对象，是负责开拓或管理供应商的企业内部员工。就拿现在很普遍的新媒体刷量这个行为来说，企业的市场部员工按照公司的管理规定，维护公司利益，应该约束新媒体公司的服务质量，比如网络营销单篇广告的浏览量，并且严格管理不许广告公司采取不合理手段刷流量，但实际执行的情况是，很多市场部员工会默许这个刷量行为，因为除了甲乙方关系外，还有一层老板和雇员的关系，有时候员工甚至会主动要求新媒体一方刷量，因为阅读量太少，大家面子上都过不去，也没法跟老板交代。这是很多制度在制定之初容易忽略的地方。

五、边界的信念：企业对于员工的信任边界是很多制度体系的本质特征，而信任的边界基于人的经验立场。说起企业内部的各种管控制度，我算是看过不少，在我脑子里有一把尺子用来衡量企业的“信任文化”。

不信任文化长什么样子？比如企业相信员工会假公济私，报销车费餐费去干自己的事情，然后出台极其细致苛刻的行政费用管理条例与财务复核流程；比如在工厂的门口，很多道关卡扫描员工本人和携带的背包，为了避免夹带；比如我们不相信员工会自上而下浏览文本，所以在每一段话后面要求阅读者签字确认；比如我们不相信员工会维护企业形象，于是出台了《微信朋友圈九不准》；以上都是我见过的真实案例。

很多职能部门的负责人都会不知不觉地成为这种不信任文化的推动者和受害者，一朝被蛇咬，十年怕井绳，人们倾向于在受到伤害后选择不信任，而那些种种管理不信任的经验被包装后恰恰成为很多老板的安慰剂，觉得用了这样的管理者，深化细化管理举措，就能规避那些“坏员工”的风险。正如文学家余秋雨对中国历史所观察的那样，“我们的历史太长，权谋太深，兵法太多，黑箱太大，内幕太多，口舌太贪，眼光太杂，预计太险，因此，对一切都构思过度”。我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明的游戏规则的遵守，缺少对符合人性的商业道德的敬畏。企业的管理制度在这样的背景下越来越多，越来越复杂，成本越来越高。

当然，我没那么阳春白雪，更多的时候，我们的项目组也在迎合客户把制度做的更加复杂深化，我想那是因为我们还在努力寻找另一个解决方案的过程中。

分享一个曾经看过的有关杜月笙的一个小片段，很有意思。他给乞丐施舍钱财，每人一份，那么怎么保证领过的乞丐不会反复来排队呢，有人建议把领过钱的乞丐看管起来，有人建议做个明显的印记，这些建议到了杜月笙那里，他说他相信乞丐是有尊严的，大部分乞丐不会反复来排队，即使有个别的人，不过是多给几个钱，但如果做了印记或者把领过钱的人管起来，乞丐即便得到了施舍也不一定会念你的好。杜月笙给乞丐都要留几分情面，反过来谁能不给他情面呢？

根据国外的一项统计结果，企业中有97-98%的人是值得信赖的，利用雇主信任做坏事情的只有2-3%，如果这个统计是一个事实真相的话，这为我们寻找解决方案打开了一个新的视角，我们也许不用因为2-3%的问题风险付出面对100%的风险防范成本；我们还可以只针对这2-3%的可能风险选择其他的解决方案。

很多利益分配方案都是自上而下设计的，财务和人力反复测算，拿给老板审批后执行，或者请咨询公司来帮忙设计，然后告诉员工这是第三方的专业方案，以此博得大家的认同，事实上，无论怎样的权威都无法影响每个人的个人感受，大部分时候，人们并不关心自己是否了解其他人的工作内容和挑战，出于对自己利益的深切关注，我们倾向于认为我的贡献更大一些，或者，至少不比你少。

算是一个广告吧，因为这样的解决方案事实是非常可行的，而且市场上也有不少成功案例了。如果你是伯特的潜在客户，你希望优化你的制度体系，我们愿意跟您一起共创一个更优更高效的解决方案。