制度是有生命力的 | 伯特咨询

这个自然界把生命力界定为几个大类，制度的生命力很像植物类——首先有环境特征，不同的行业、地域、文化下，同样的管理诉求和目标会有完全不同的制度。其次，需要灌溉，制度需要人的信念和实践浇灌，如果一份制度没人关注没人践行，相当于是枯树一根，没什么用处。最后，制度会像植物一样在组织内自然生长，根深叶茂，时间越长，很多制度越难以真正废除。

一、制度的生命力，很大程度上源于企业文化，或者说价值观。

很多企业学阿里学华为，很多课程下来，学习到的是方法技术，但为什么到了自己家里就用不出来呢？当年阿里的六脉神剑是历时一年的时间，通过员工座谈，内部反复研讨最终得出的一篇文字，很多企业去阿里的网站上把这篇文字复制粘贴到自己公司，为什么没有期待中的团队文化呢？

文化和价值观，对个人而言，是每个人认为最重要的东西，因人而异。对企业而言，是企业每一个决策背后的依据与逻辑，是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，是每个员工对各类通知与制度的感受和解读。

纵观华为的管理实践，价值观是灵魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

个人认为，制度的生命力源于制度背后的指导思想，制度的强大，在于能否摆脱“人性”的局限。

以客户为中心，将企业的决策权让渡给企业外部的市场，这是对内部管理者局限性的一种摆脱，每个部门都有不可避免的本位倾向，公司高层也会受限于信息差以及决策压力，只有大家一致对外，才能在企业内部形成合力，也会对所有的争执找到讨论的边界与方向；

以奋斗者为本，通过定义奋斗者的标准，摆脱掉的是人的情感因素。很多老同志，当年跟老板一起打江山，立下汗马功劳，为企业奋斗多年，你的制度要不要考虑他们的利益？要不要考虑他们的情感接受程度？如果是人来判断，你敢不考虑这些因素吗？但是，按照奋斗者的标准，这些老同志可能有的继续是奋斗者，有的就不再是奋斗者了，大家都是能接受的；

长期艰苦奋斗，在这样的价值观背后，还会有人指责人力部的制度不人性吗？还会有人质疑福利待遇或工作环境不够优厚吗？同样的福利制度，在有的企业员工欣然接受，有的企业员工诸多抱怨，制度的南橘北枳现象，背后是文化倡导，是员工的最低预期差距。

今天中午我在和一家高科技企业的董事长开电话会议，谈到制度建设，我们聊到，企业高层不宜关注制度的细节，因为天底下没有一个真正公平公正公开的完美制度，所谓的科学化标准化是一个相对标准，高管需要关注的是制度的底层逻辑以及制度的边界，这个很重要，至于具体的制度规则，可以根据团队管理者的风格和意愿，结合业务发展的需要进行灵活调整。同样，前几次文章里面谈及的利益分配类制度，我也是这个观点，真正重要的不是怎么计算提成，而是利益分配背后的权责设定是否清晰有效。

二、制度的生命力，遭遇信息化的双刃剑。

制度的生命力还体现在人的行为惯性上，在企业组织里，路径依赖是所有组织变革的最大障碍，不改变意味着舒适圈内，改变总是不舒服的，被动的改变更是难以容忍，因此无论是改革的观望者还是改革的阻碍者，都会倾向于按照原来的制度执行，这种惯性阻力表现在流程体系、作业规范方面尤其明显。

我记得在流程梳理类项目里，经常出现的场景是，咨询顾问发现了一些看似非常明显的低效作业方法或流程，当问及从业者为什么任由这个现象存在而不去主动修正的时候，大部分被访者的答案是，因为他的前任就是这么操作的，甚至前任的前任也是这么操作的，他上岗的时候就被要求按照这个方式开展工作，所以习惯了。

人们经常批判某种体制的劣势，那是相对于另一种体制的优势所做的纸上谈兵，一如人们会畅想自己如果活在另外一个境遇下，会比当下这个境遇幸福很多，其实，每种境遇本身的优劣对当事人的感知影响并不大，只要人们习惯了，环境是否舒适，体制是否自由，流程是否合理，作业方式是否繁复都被接纳成为一种常态时，人们会用一种惯性使然的方式工作，这种惯性是制度这棵大树日积月累长出的枝叶条蔓，搭在人们的手脚和后背上让人感觉安全或者不费力气。

既已过去的企业信息化1.0时代解决了两个最核心的问题，分别是数据计算与存储以及流程固化，最早一批的财务管理软件更多地借助了第一个核心功能，精准的数据计算和存储。接下来更为复杂的ERP系统除了数据管理之外，更多的是流程固化，如何将作业流程向着更科学更高效的方式改革，没有什么比上一套ERP系统更有效的了，ERP的卖点首先是行业最佳实践，然后就是把员工按岗位按角色绑定在系统上，不管你们之前是什么习惯，总之，现在必须在信息化上培养出跟系统逻辑一致的新习惯，这个阶段里，信息化像一把利刃，是新旧制度的分水岭，也是新制度的载体。

很多企业在类似ERP信息化大行其道的过程中看到了一种方向，很多管理者总结发现如果把人的行动跟信息化系统绑定起来，制度推行的效果好的很多，制度变革的阻力小了很多，效率高了很多，制度优化就像修改信息化代码，制度这棵植物，自从有了信息化这把锋利的剪刀，似乎变革应该很顺利。事实未见如此，直到大家发现，真的没有什么“最佳实践”，当众多的失败案例指向最佳实践的时候，当组织自怨自艾面对信息化项目的问题时，本质上是制度的生命力，员工的行为惯性跟信息化系统的抗衡。

尽管如此，我还是一个坚定的信息化拥护者，只不过，更加推崇信息化2.0和3.0时代的工具，那些更加人性化、智能化的信息化工具产品能够更好地启发、鼓励人们改进不合理的制度，人们都希望主动变革，只要大家看得到自己触手可及的成功机会。随着信息化技术的普及，我认为制度的生命力会更加旺盛，不是向着固化流程的方向延伸，而是长出更多新的枝桠，更多的路径、更多的可能性去服务那些萌生变革想法的思想种子。

三、制度的生命力永远不能压制或取代人的活力。

凡是去过大型组织参观或者有过从业经历的年轻管理者，说起大组织里的管理制度体系，大多一副高山仰止的状态，其中，尤为赞叹的是那种不以人的能力与意愿影响的流程化制度化平台，是不是把组织做成一台机器，把员工都变成可替换的螺丝钉，就是一个厉害的制度体系呢？这几年人才市场动荡变化，如果我们的组织是这样的一个制度体系，那么是不是就能减少人的不确定性干扰了？

人跟制度系统的关系到底应该是怎样的？像自动流水线一样，把人绑在系统上变成螺丝钉吗？还是制度系统为人服务，帮助最大化提升人的价值？

在阿里的培训课上，被请教最多的问题是“这个×××事情你们阿里是怎么规定的？”最常听到的回答是“没有规定“，您怎么看待这个现象？

我想，不同的行业对组织活力的要求不大相同，传统生产制造型企业对组织活力的要求远远小于新兴互联网公司和高科技企业，因此对制度的需求也不尽相同。传统生产制造型企业对于安全风险的要求大于创新应变的要求，因此制度会细致，员工在制度下容易变成螺丝钉的角色。然而，那些需要创新能力驱动的行业，组织的活力比严谨安全更加重要，这时候的制度体系更多的要以文化价值去约束和引领员工，而不是靠严格的制度规则、严格的控制体系去固化员工。

事实上，面向未来，所有行业都将发展成为创新驱动、设计驱动、服务驱动的组织，所以从长远看，制度终将为人的创造力和活力服务，剩下的工作都被机器人取代了，机器人只需要代码不需要制度。