基于项目的人才培养模式，靠谱吗？ | 伯特咨询

立足于这一核心诉求，不难理解为什么近几年能力提升、人才发展成为了企业人力资源管理变革领域的爆款命题，越来越多的变革举措及其成果开始浮出水面，两种模式颇具代表性：

◆ 一种是注重“万丈高楼平地起”的企业，细心呵护每年校招获得的新鲜血液，从入职培训开始，学习路径与培养计划一路护送至五年成熟期，加速青年人才成长的同时加快组织对于高潜人才的识别。

◆ 另一种是注重“在岗员工匹配度”的企业，沉下心来构建不同专业领域的知识体系，以此为平台整合企业的课程资源、讲师资源、学习资料乃至自建考试题库。在岗员工根据所属专业条线，或者是自身感兴趣的专业领域，即可获得企业推送的优质课程，快速查找相关学习资料。企业一方面根据自身发展，按需拓展、补充专业领域及其知识体系，另一方面通过组织不同专业领域的人才评比，让员工有机会证明自己某方面的专业水准。

对比上述两种方式，我们可以发现两个典型的差异点。抓“平地起”的企业希望着力提升在一张白纸上勾勒出正确草图的能力，而抓“匹配度”的企业则是更关注基本成品的画作如何精修的能力；落实“平地起”模式的企业需要全程深度参与到关注对象的学习过程中，什么时间段、学习哪些内容、学到什么程度、采用何种学习方式等，都是企业需要操心的；相比之下，落实“匹配度”模式的企业比较“佛系”，自身主要做好资源整合与推送、考试组织与实施等服务保障工作，至于员工的学习劲头如何、什么时候在学习、学了多少等等，主动权更多是在员工自身。

那么，从一张正确的草图如何有效进化到基本成品的画作？这个过程对于员工成为组织所需的专业人才同样至关重要，却恰恰是目前诸多企业在人才培养的全链条中所缺失的一段。同时，既不同于勾勒草图阶段的手把手教学，也不同于精修阶段的完全放手，将草图转化为成品画作的过程需要指导、需要帮助，但同时又要留出一定的实践空间让对方自己摸索和感悟。于是，不少企业管理者开始将目光投向“项目制人才培养”新模式，将其视为填补组织人才培养缺失链条的答案。

如同“时势造英雄”一样，众多管理新模式的诞生往往有着适逢其会的必然性。首先对于组织自身而言，为了更好地驾驭不确定性，组织内部按部就班、各司其职的传统工作模式比重逐步下降，取而代之地是强调跨部门协同、灵活调配资源、动态推进的项目工作模式。其次对于员工个人而言，一方面70%的有效学习来自于实践历练，另一方面自身对于组织的价值贡献直观表现为自身的专业水准能够在多大程度上转化为组织解决实际问题的战斗力，这同样需要实践表现的机会。于是，组织和员工两方面的诉求不经意间有了交汇点，即项目实战场景。那么，应该如何利用好实战项目，同步达成组织所需的人才培养预期呢？伯特咨询基于相关实践，分享几点感悟。

一、对于组织而言，基于项目的人才培养预期，实际包括个体提升、能力复刻两个层面，能力复刻这一目标的达成对于组织而言含金量更高。

对于一个有效推进、达成结果的项目而言，项目团队成员通常都会获得不同程度的成长。如果在此过程中企业给予一定的关注和指导，比如对于团队成员的实践工作作出更有针对性地安排，或者及时给予一定的专业课程、教练指导等优质资源，那么团队成员的个体提升将更为显著。但是，对于整个组织而言，这种收益还是停留在个案层面，最直接的问题就是如果换个团队来做同类项目，上述个体提升的投入与成效完全无从体现，从这一点来讲，注重个体提升的项目制人才培养“性价比”不高。

因此，我们更建议企业将项目制人才培养的核心目标放在“能力复刻”这一层面，即通过一个样本项目的实施跟踪、复盘总结，不仅项目本身顺利完成，还能够萃取出一套此类项目的工作模式，包括项目团队中的典型角色分工、不同角色的专业能力构成乃至每一项专业能力的培训、检测方案等。通过这一方式，下次换了新团队来承接同类项目，能够将样本项目取得成功的经验和能力复刻过去，确保更多团队、更多员工能够具备完成项目的专业实践能力。

二、基于能力复刻这一目标，项目制人才培养模式比较适合“五成新”成色的项目，且该类项目在企业日常工作中既有一定数量规模，也有相当程度的并发概率。

所谓“五成新”的项目，是指该项目对应的工作任务中，创新实践的相对比重处于中间水平。如果创新实践比重比较低，意味着该项目的大部分工作都已经有较为明确的操作程序和实施标准，完全可以通过正常教学或者日常带教的方式加以推广，没必要再通过项目制进行能力复刻；如果创新实践比重比较高，则意味着该项目需要探索的工作方式、工作内容太多，而这种探索在相当程度上取决于团队成员的自身能力乃至瞬时灵感，有效性难以检验、复刻难度大，因此也不是很合适。

“五成新”的项目既保留了需要创新探索、总结经验并复刻验证的内容，同时又有相对标准化、规范化的工作环节作为实施基础，在能力复刻幅度、难度上相对合适。至于数量规模和并发概率，这个条件很好理解，如果是很小众的项目，也没必要上升到组织层面的能力复刻诉求了。

三、对于作为萃取样本的项目而言，在推进过程中的显著变化与高要求集中在沟通反思环节，需要项目负责人和团队成员认真投入心力和时间。

首先，为了确保基于项目实践所发现的问题、萃取的经验能够最大限度地符合实际要求，客观上要求项目负责人、团队成员都能够开诚布公地面对自己。作为团队成员，能够坦陈自己在项目推进过程中的问题，真实反馈自己的专业缺失或者能力短板；作为项目负责人，能够充分意识到自己在任务理解准确性、分工合理性等方面的问题，有助于澄清专业水平差距对于工作成效的实际影响程度。一言以蔽之，样本项目工作团队的“诚信指数”，与项目萃取结果的有效性高度正相关。

其次，为了及时总结经验、纠偏工作、指导学习，项目实施团队的沟通周期将大大缩短，一般中小规模项目以双周为沟通周期，大型项目一般以月度为周期，严格贯彻项目例会制度。每次会议上都需要对上一阶段的工作计划完成情况进行回顾与评价，找出推进不力的任务环节，与该环节负责人一起总结分析原因，从中提取出对于专业知识、关键能力的要求。同时，就任务分工、阶段目标等听取与会项目组成员建议，商讨并确立下一周期的工作目标及任务。正是通过这种短周期、快节奏的“发布计划→推进落实→工作总结→计划更新”工作小循环，确保样本项目朝正确的方向前行，萃取出有价值、高质量的能力复刻成果。

四、样本项目的有效萃取需要多专业领域的混编“天团”予以保驾护航，常规配置而言需要专业顾问、实操顾问、引导员、编撰者、HRBP五类角色。

◆ 专业顾问：基于样本项目主要面向的专业领域进行设定，既有能力就样本项目中50%左右的专业领域创新实践给出建议，也可以指出员工业已掌握的专业知识转化为实际工作能力的有效性问题，给出 一些切实有效的专业提升建议。

◆ 实操顾问：与专业顾问不同，实操顾问更强调有着同类项目的操作经验，可以是成功经验，也可以是一些失败的体验，着眼于解决具体问题，如果项目团队成员需要，可以就具体做法甚至相关工具的选用，与实操顾问进行商议。

◆ 引导员：熟练掌握复盘引导、经验萃取方法，能够引导学员展开自我反思与分析，提炼出值得关注的专业知识缺失或关键能力短板。同时，在短周期的复盘交流中，能够敏锐觉察到前后萃取结果是否存在矛盾，以及帮助学员挖掘出没有充分意识到、难以清楚表达的关键点。

◆ 编撰者：熟练应用经验萃取的工具文件，在收到团队成员的书面反馈后能够迅速进行整理，绘制样本项目所对应的专业知识图谱、经验积累清单。同时，主动关注平日里项目推进中的团队成员线上沟通记录，从中发现值得汲取的重要信息，及时更新知识图谱和经验清单。

◆ HRBP：此处的HRBP专指服务于样本项目的HR工作人员，其核心能力在于“快速响应”，即在每一次周期性复盘会之后，一旦有发现项目成员存在需要改进、提升的专业领域，能够迅速组织公司已有的学习资源，拿出切实可行的学习方案，让项目组成员能够在繁忙的工作之余完成学习任务，快速弥补自身专业或能力缺失。

综上所述，一个靠谱的项目制人才培养模式需要走“高举高打”的路线。所谓高举，是指样本项目的甄选要求高、专业混编天团的组成要求高。所谓高打，则是指项目推进过程中的跟踪、沟通、复盘总结工作要求高，以及配合项目推进的快速学习模式组织与实施要求高。

借用客户沟通过程中某位领导的说法：项目制人才培养模式旨在解决“从0到1”的难题，这个过程注定充满挑战，需要高度关注并积极作为，是组织需要认真投入的环节。一旦成功破解，接下来从“1”复制到“10”乃至“100”，这个过程则是组织获取收益的过程，这个收益的获取是否充分、是否顺畅、是否低成本落实，与前期样本项目的萃取成果质量息息相关。

所以，基于项目的人才培养模式，靠不靠谱不在于模式本身，而在于实践过程是否严谨、资源配置是否到位，以及参与各方是否真正精诚协作。企业可以据此拥有了人才培养的一种新方法、新武器，丰富自己的武器配置，其他的人才管理工作、人才培养举措，该做还是要继续做。