企业为什么要请咨询公司？ | 伯特咨询

看病模式：个人生病需要去医院，到了医院有个诊断的过程，然后希望花钱买到的是一个具体的解决方案或者答案，然后经历这个过程痊愈。对企业来说，这就是一个聘请咨询公司的过程，咨询公司本质上都是提供专业服务的，都是替企业解决问题的方案提供者，有的主张用战略规划解决当下的问题，有的主张用市场营销策划解决问题，有的主张信息化和软件工具解决问题，有的主张从组织和人力的角度切入，不同的咨询公司从自己的专业视角出发，其实是一个殊途同归的过程，关键是看企业的信念，就好像一个病人，是相信中医还是西医，还是蒙医、藏医，你相信什么，什么就会成为你的首选方案，而其他药方也会陆续跟上。

买药模式：自己到药店，按需采购，先付费后吃药，基本上是自己对结果负责。对企业来说，自己招聘空降兵，高管轮流读MBA，或者请培训老师来上课，总之，那些所有依靠自身努力，或学习或调整的方式都属于买药模式。。

入教模式：有种人解决问题的方式不是吃药和看诊，而是入会，加入某个群体，这个群体既不会针对某个具体病人开药方，也不会制造特定的药物出售，它出售的是一个社群关系、一种信仰和崇敬包括一种心理上的安慰。企业是一个比较理性的组织单元，相比而言，这种模式在传销组织多一些，偶尔我也会见到几个信奉成功学的企业家，大概是这个模式，不常见。

现在大行其道的知识服务行业其实也是这三种模式，说到底人们对于知识的态度大多是用来解决问题的或者用来缓解对未来的焦虑症，所以你会找到看病模式的知识服务平台，比如在行、分答、好大夫在线等等。还有以得到、喜马拉雅为代表的吃药模式平台，各种知识补药，稍不留神就采购一筐回来，未必有空吃，也未必有效。

言归正传，我们咨询公司是典型的看病模式，我们遇到的企业不是保健不是买药，而是看病，这个过程中，两件事情非常重要，一是诊断，二是战略，说白了，一件事儿是朝后看，看的越清楚越好，还有一件事儿是朝前看，也是看的越清楚越好。

战略的澄清与理解和组织的诊断可以同期完成，但并不是一个一蹴而就的过程，而是跟随解决方案的深化逐步加深理解的循环过程。这个过程中，伯特会从以下几个方面开展工作：

1、市场洞察：我们通过高管调研、行业调研、竞争对手研究等举措尽快形成对行业的理解，很多客户都希望咨询公司是行业内人士，其实不然，当局者迷，旁观者清，有的时候行业外的人通过第三方调研的方式，反而能够更加清晰地看到企业的特征与潜在问题。行业的理解过程最有效的方式是高管调研，一方面可以高效地获得行业市场的整体概况，另一方面也可以侧面了解每个高管对行业的视角与态度。

2、企业的战略目标以及发展愿景：大部分企业在这个部分是不清晰的，相比较而言，伯特这几年更加看重那些主动希望澄清战略目标的客户，因为愿景和目标这种东西必须是内生的，它们对企业的重要性不言而喻，是指导一切管理体系建设的方向，如果战略目标不清晰，那么很多项目只是头疼医头脚疼医脚，无法兼顾中长期资源发挥更长远的管理价值。

3、创新诉求：面对市场竞争与不断升级的客户需求，所有企业都需要有独特的创新领域，创新可能来自于内部运营体系的创新，也可能是产品或服务的创新，最复杂的是新的业务模式创新，总之，创新能力是企业增量发展的可能性，也是我们调研的重点之一。

4、商业模式：这个部分我们一般会跟客户一起通过绘制商业画布的形式达成共识，清晰地看到企业的目标客户，核心价值诉求，以及提供服务的方式，内部的各种资源配套，盈利模式等等。

以上四个部分中，商业模式是最后一步，也是最最重要的一步，我们对战略的全部理解最终会通过商业模式的滚动复盘、年度校验落实到具体的执行计划。

对战略调研的同期，伯特的团队还会开展组织内部的诊断，同样，诊断工作也会从几个方面同时展开：

1、关键任务：承接商业模式，每年最重要的绩效计划及目标是怎样的，完成情况是怎样的，差距的原因是怎样的，深层次的障碍是什么，这些都是诊断目标；

2、组织文化：采用文化模式诊断工具，我们会形象地描绘出组织现在的文化形态，同时会结合战略目标进行诊断，在变革期和转型发展阶段的企业，往往需要配合战略目标做出文化的迁移，这是一个必要但痛苦的过程，有时，也是绩效目标实现不了的底层障碍。

3、组织架构：这是一个人力资源结构的问题，从部门设置、汇报层级、岗位设置三个逻辑开展诊断，人力资源所支撑的结构往往是组织效率的最大影响要素，效率是商业本质，而结构是效率诊断的基本脉络。

4、人才队伍：我们关注高层、中层干部，核心专业岗人才的能力水平、认知模式与后备人才的储备情况，再厉害的咨询公司也无法替企业代劳，最终所有好的管理体系都是企业自己打造出来的，因此，一只过硬的队伍是打胜仗的基础。

一般来讲，以上四个维度的诊断多多少少会得出一些短板差距来，当然，也会得出一些令人兴奋的收获，那是支持企业一路走来的优秀品质，好的咨询顾问不会照搬方法论或其他企业的做法，而是尽可能在企业自身的土壤中帮助客户扬长补短，打造贴近自身优势和战略目标所需要的组织能力。

在完成第一轮的诊断调研之后，我们会从前、后两个视角完成组织现状的诊断与企业未来战略的解读，这是具体解决方案的设计基础。这个时候的关键字是“面向未来”，为什么要面向未来呢？我也总结了几个原因——

1、面向未来的发展，有些问题可能会自愈，组织的发展跟社会的发展类似，某些新技术的采纳，某些客户市场的变化，可能会带来一些问题的消失，比如电子票务系统的普及解决了黄牛的问题，在线支付解决了假币的问题，发展本身不仅可以掩盖一些问题，将问题的优先级和爆发几率降低，有时也能彻底颠覆一些问题。所以，面向未来是一个解决问题的策略，也能够帮助我们对解决方案的优先级进行排列。

2、聚焦当下的解决方案有时缺乏体系化思考，比较糟糕的情况是投入产出比不高，比如很多企业看同行都上ERP，那么轮到自己也上一个ERP，但从当下的技术发展趋势看，可能直接一步到位上一套中台系统更好，这是最近看到的典型例子。

3、解决问题的最终目标是帮助企业实现下一个发展里程碑，面向未来，其实也是咨询项目的一个成果约定，咨询项目的成果大多是一些无形的内容，很难短期内看到价值，这个时候需要一段时间的跟踪，我们不能承诺客户立竿见影，因为那不可能，但如果我们愿意跟客户一起站在未来，这样能避免一些短视行为。

4、企业的问题之所以内部无法解决，一定不是一个点上的简单问题，成因可能就七八年了，现状又可能盘根错节，所以不可能一个项目一个制度就搞定，需要一个周期一套系统性的举措，才可能改观现状。因此，面向未来也是一种对解决方案持续优化，合理构建与科学渗透的正确姿态，是一个螺旋式上升的过程。