伯特视角：B2B VS B2C | 伯特咨询

首先，如何定义一家企业是B2C还是B2B，不能看盈利渠道，而是服务对象，比如传统媒体以及早期的互联网盈利模式，服务对象是C端客户，但主要依靠B端客户的广告费盈利，我们不能说媒体是B2B的，因为服务对象是订阅者，所以是B2C的模式。随着互联网经济的兴起，涌现出越来越多的“羊毛出在猪身上”的盈利模式，但我们只要拿“服务对象是谁”这个标准来衡量，还是能够清晰地定位这家企业是2B还是2C。

事实上，大部分企业不会在这两个区隔里轻易转变，比如华为一直聚焦B2B，涉猎手机B2C市场是一个非常慎重的决策，而且曲折辗转才有了今日的光景。阿里也是先从B2B开始，在阿里巴巴基本成型之后，才在资本的支持下，在没有任何盈利模式的情况下起步了B2C淘宝；2B和2C的企业会有一些天然的差距，总结一下。

一、个人客户C是感性的，精细化运营很重要，终端营销与服务是PK突破口

2C的企业有两个视角，其一是自上而下必须默认用户需求是标准化的，只有这样，才能通过服务运营和产品开发与升级完成用户价值的交付，比如一家餐厅或一个2C产品开发商，如果无法提炼出C端客户的标准化需求，恐怕菜谱都设计不出来，产品也无法定位，这个过程是一个需求概述的过程；

此外，大部分2C企业的成本与效益管理是通过日常运营的标准化实现的，最典型的案例是麦当劳，有560页的操作手册，保证每个门店的成本、效益与客户感知。还有例如房产营销中心，所有的销售人员都有统一的话术，这些标准化内容由专业人士根据实践反馈持续改进并命令落实到每个岗位中要求执行到位。从某种意义上说，标准化运营规范是精细化管理的结果，而精细化管理是标准化管理的指导思想与改进路径。

另一个视角是自下而上通过营销策划或个性化服务聚合用户的过程，比如海底捞，谈到给用餐客户的服务，标准化只是一个方面，真正有特色的是鼓励店员根据每个客户的场景发挥主动性，让客户获得超出预期的满意度；而这部分的努力恰恰给到这家餐饮企业远超同行的收益回报。为什么呢？

因为，2C的营销策略主题是“刺激刚需“，我之前访谈过一家文创集团的董事长，他说：“文娱产品的开发和营销纲领是：理性地抓住用户的感性，感性地让用户失去理性“不针对文娱产品，我看这位大佬的金句可以送给所有B2C的企业，都适用。

再说到我一直服务的一家零售连锁企业，也是B2C，我没有管过门店，但如果用这个逻辑推演一下就会看出两条管理路径，自上而下标准化精细化运营管理持续升级，自下而上充分调动每家门店，甚至每个店员的运营服务能动性把商圈服务、营销活动执行与顾客体验做到极致。

街边同样两个小卖店，一个生意明显好过另一个，如果不是商品和价格的显著差异，就是有一个店的老板娘特别热情，进门就叫出你的名字了，随手送宝宝一颗棒棒糖，称了一兜的蔬菜，买完单顺手往你的购物袋里送一把油绿的小香葱，抽空帮你送货上门，你说她的生意能不好嘛。

如果再说到互联网的2C企业，那客户口碑和感知满意度就更重要了，因为2C背后有网络效应支撑，互联网企业更是会在商业计划书里强调他们生意的底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢，甚至成功之路就是应该先烧钱占据用户规模，然后再考虑盈利。

总之，无论是线上还是线下，2C企业的管理体系标准化固然重要，但不能忽视客户的感性体验部分，每个商圈的客户差别很大，无论是标准化管理，还是客户体验创新，运营管理体系升级的视角都是“自下而上“的，因此，门店阿米巴，店长分润激励，这些举措都对路，而人力资源部的管理体系则需要关注一线岗位的人才密度，鼓励发挥个体创造力。

二、企业客户B是理性的，需求千差万别，内部的协作服务流程与专业能力是竞争力

2B企业的使命是“解决刚需“，企业价值链长，小客户付费意愿低，大中型客户需求千差万别，单靠产品客户并不买账，还需要销售、服务、客户成功等协同配合。2B的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线，踏踏实实做好产品，扎扎实实做好服务。因为2B业务需要复杂的内部协作才能解决客户问题，因此只有高层看得最清晰，更适合“自上而下”驱动的管理模式，需要用好干部，建设好流程，需要领军人才打造专业能力。

先说协作流程，2B业务需要长链条的协作，要实现1到N的增长，需要打造围绕客户需求的端到端流程型组织，以保障服务品质和价值交付。纵观华为30+年的发展，从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC，到2005年海外服务交付流程和2007年的整合财经体系，华为的前20年都在打造端到端的流程型组织，将散沙汇聚成平台；而后10年则是在前端划小经营单元，让听得见炮声的人呼唤炮火。高效地调用平台资源和能量满足差异化的客户需求。

协作流程不是很多企业理解的一套流程图，伯特咨询也是一家典型的2B企业，面对企业客户千差万别的需求，所谓的协作流程绝对不是客户在我们的项目建议书中看到的内容，而是我们内部的标准化管理体系。是围绕客户需求打造的能力沉淀与积累的服务能力。

就在昨天，我还在跟几个顾问讨论标准化的建设方向，公司的人才发展类项目服务多年前就实现了标准化运营管理，从客户需求澄清，到每个环节的服务规范都有对应的表格和文字，并且我们每年都努力把客户服务的经验更新积累到这套管理制度上。后来又引入了信息化工具，这些服务流程和标准翻天覆地地变革了一套，已经做到这么细致了，还要如何改进呢？我们重新回到客户需求的角度发现，现行的很多流程环节并没有真正做到客户导向，比如我们帮助客户筛选人才，其中有一类评价中心技术是现场面试，如何保证不同的面试官在标准化流程的引导下能够真正发挥专业能力，提高人才识别的准确性，就是一个真实的客户需求，于是，大家纷纷发表观点，在这个环节需要新的标准化建设，积累顾问们的专业经验，给到客户更好的服务效果。

我们理解的2B企业的协作流程，更像一个企业级客户服务能力的持续升级平台，在这个平台的驱动下，我们可以更加精准地识别客户需求，百分百准确地传递客户需求到所需协作部门，内部各种专业资源及时响应，需求的满足是一个高效且准确无误的过程，当然，客户需求的复杂性还会要求我们有攻坚克难的能力，这是每一个2B企业致力实现的协作流程。

再说专业能力的重要性，那些做2B产品或研发导向的企业自不必说，研发部没有几个像样的专业人才根本无法立足，2B的服务交付也对专业性有极高要求，因为大部分2B场景追求高稳定性、高可靠性和低风险性，因此必须要有严格的品质管控流程，在这种场景下，对专业能力的要求就会比2C高，对专业人才的需求量远大于2C企业。事实上，为了协作流程体系的高效，专业分工是一个必然的结果，分工越细致，专业领域的能力积累越有价值，每一个环节的专业经验转化为企业能力也变得格外重要。

2B企业的人才梯队建设，专业人才队伍建设都是这些年的重点需求，也是伯特专门成立人才发展类项目服务团队的初衷。

三、S2B2C是什么

我有客户正在从B2C转型为S2B2C，好大的障碍是重新搭建2B的能力，所以我最后还想再粗浅地谈谈S2B2C。

为什么不是B2B2C？因为这个模式中要求S足够大，B是小B。这个模式的官方定义是“一个复杂性网络，提供异质化的连接，带来的是同质化节点的坍塌和异质化节点的涌现。”我试着翻译一下

1、这个模式是以最大限度地满足C端需求为核心目标。

2、重新构建了一个更敏捷有效的服务模式，将前面讲到的需要在C端客户发力的职能下放到一个一个的小B（异质化节点），将所有能够标准化输出的能力集中放在大S（同质化节点网络化）上。

3、大S需要持续升级服务能力，必须结合互联网信息技术，尤其是数据智能的发展打造标准化甚至是智能服务的输出能力，提供高效、准确的需求响应。

4、小B要把感性牌打到位，把商圈的客群哄的开开心心，从运营角度来看，小B需要想办法实现和C的全方位、实时互动来显示自己的价值。

5、小B要充分信任并依赖大S，大S要能够赋能小B并快速响应小B的需求，所谓快速响应，可能用词不准，大S未来的发展方向应该是精准预测小B的需求并第一时间告知他，就像大脑和四肢的关系。

总之，不同的企业组织会因为服务对象的差异而产生完全不同的架构模式和管理理念，2C和2B的鸿沟如果从组织转型的角度来看，不在皮毛，而是筋骨异构。