关于战略，舍九取一还是十全大补？ | 伯特咨询

“战略(Strategy)”一词源于希腊语Strategos，意为军事将领。后演变为“将军指挥军队的艺术”。 当企业战略管理在MBA陆续开课之后，战略思维成为企业高管的必备能力之一。

如果提到“战略”二字，你会首先想到什么字眼呢？

舍九取一：战略=取舍

拿我自己来说，我1997年开始进入管理咨询行业，那个时候有关战略的命题最终都会回到“取舍”两个字，从企业运营的角度来说，因为资源永远有限，所以企业不能什么都做，为了达到一些目标有些东西你必须放弃。做什么不做什么，先做什么后做什么，这是企业层面的战略决策。企业会花费大量的成本搜集市场数据，预测未来的市场趋势，然后做出取舍，有的关乎地域拓展，有的关乎产品开发，有的关乎重大资产投入，这些投资跟另外一些目标之间是非此即彼的关系。

在市场营销领域也是“取舍”两个字，特劳特的《定位》提出所有的营销战略在于持续打造消费者的心智定位。这个心智定位达到排他性的独特地位之前，产品营销的所有目标都必须持续围绕选定的方向，坚定不移重复重复再重复，直到在消费者心目中塑造独特卖点USP（Unique Selling Point），独特性就是取舍的成果。

在“取舍”二字的驱使下，战略决策倾向于聚焦，其后最大影响就是资源的集中投放，在后端带来更低的生产成本，在中台带来更低的管理成本，在前台带来更高效地市场覆盖。企业像一柄长驱疾驰的宝剑，切开市场的裂缝，帮企业收获战绩。我之前服务过一家软件高科技企业，现在已经上市很久了，我清晰地记得在刚上市不久，企业开展了一次非常重要的高管系列讨论会，主题是讨论“能做的事情不一定要做”，每个事业部要列一份《不做什么的清单，Not To Do List》。为什么呢？因为该公司之前大量的业务是软件项目，只要有利润就接下来，企业同一时间大大小小运营着几百个项目，在这种格局下企业无法聚焦，形成核心积累与关键能力，也就无法形成产品壁垒。

类似的情况在其他企业也频繁遇到，很多公司搞转型和新业务，但传统业务吃掉了最优秀的团队成员精力，甚至一些不赚钱的小业务也舍不得丢掉，结果战略方向下的新业务迟迟不见起色，部分原因就是智力资源的取舍问题。

取舍、聚焦、专业，在这一系列字眼的推动下，产业细分愈演愈烈，每家企业在单一领域深耕，获得产业链上一段利润的回报，这是疫情之前大部分行业的市场走势，然而，疫情来了。所以，现在另一种关于战略的解读需要关注一下。

十全大补：战略=产业链覆盖

疫情期间，很多企业倒闭了，有一部分原因就是因为某些企业的产品和服务过于聚焦，过于单一化，导致缺乏抵御市场突变的灵活性，企业现金储备好还可能活下去，很多现金流不好的企业，可能就直接破产了。

专注型的企业，就像猎豹，猎豹是世界上跑得最快的哺乳动物，它们的牙齿、肌肉、体型都是为了以更快的速度捕获猎物并杀死它们而存在。但猎豹的生存有个劣势，就是它的食物太单一了，它们只能吃肉，而肉是非常短缺的。多业态经营的企业呢？它们像狗熊。熊是一种杂食动物，熊跑得没有猎豹快，动作没有猴子灵活，体型没有大象大，眼睛还有近视，所以被称为熊瞎子。但狗熊的生存策略特别多元，他们不仅仅吃肉，还吃蔬菜，熊可以爬上树去掏蜂蜜吃，熊可以在水里抓鱼，可以挖出蛤蜊并像嗑瓜子一样吃掉它们。就算是遇到寒冬，它们实在没有实物了，还可以直接冬眠等到春天。熊没有特别出色的技能，但他们的生存机会反倒更大，因为食物选择比较多，东边不亮西边亮，总不至于饿死。

前不久跟一个从北方来的朋友聊天，他给我讲了个小故事，他居住的附近有一间非常小的铺面，之前在这儿做生意的都倒闭了。有一天，来了一对小夫妻在这儿卖馒头。就一张红纸贴在门口，写了店名。一个电蒸锅，一天也蒸不出几屉馒头。邻居都替他们发愁，这日子可怎么过呢？过了几个月，买的人越来越多，红纸上又添了几个字，还卖花卷、糖三角和发糕了。又过了几个月，又添了煮黏苞米、自制大酱、咸鸭蛋和咸菜。又过了几个月，小伙子叮叮当当敲了一辆推车，要推出去在大街上卖了。他跟我说，这家人“就像雨后抖动的一株草”。

这种以生存驱动的十全大补战略还是比较低端的一种，其实还有高级别的版本——以垂直整合保障管道产品的品质。

比如牛奶如何保证品质，增加牛奶的可追溯性？你听说过托牛所吗 ，奶农把他们的牛送到统一的地方挤奶，而且每次挤完奶以后，托牛所总会用试管留一点小样本，等奶罐车通过了检验，他们就会打电话回来给托牛所，说通过检验了，这时候他们就把那个试管给洗了，下一次再用。如果奶罐车里面的奶有问题，他们就通过试管里的样本追溯来源。这样还不够，更厉害的品质管理是从种草，到割草、到送草、到养牛、到挤奶、到检验、到加工，全是一家企业内部完成的工序。当然这么做跟社会分工的专业化原理就背道而驰了，但它获得的是另外一种好处，那就是半成品在工序和工序之间转换的时候，所需要的品质检验成本大为下降，因为它们都是在一个工厂内部完成的。

再说一个我亲身经历的真实案例，我的客户是一个零售龙头企业，为了保证猪肉及其加工品的品质，这家企业不仅关注采购源头，更是自建屠宰厂，肉类加工厂，还明确要求每家超市的猪肉不过夜，不仅从生产，连零售环节都一并纳入了整合品质管理的范围。这种垂直整合产业链的战略模式一方面增强了组织的生存几率，同时，为核心业务打造出“品质”或“产品差异化”的竞争力基础，也是一类出色的战略。

说了这么多，究竟应该舍九取一还是十全大补呢？

《哈佛商业评论》曾经有一篇文章，讨论什么是一个好的战略：“一个好战略的标准是，它的对立战略也是一个好战略。”比如很多零售产业中，既有聚焦小型连锁便利店的成功战略，也有覆盖各种商圈的多业态经营战略，还有打通供应链的产业纵深战略。所以，所谓“舍九取一”，并不是舍掉九个不好的战略，取一个好的战略，而是从十个好的战略，舍掉九个好的战略，选择一个适合自己的道路。吴晓波在激荡三十年里说“企业家在市场上参与的是一场幸存者的游戏”，幸存者大多在某个岔路做出了正确的选择，是一个综合企业本身禀赋和外部环境通盘考虑后的选择。

好战略的关键点就在于要能发挥企业的核心优势资源，好的战略是不会让一个身高170的男生去打篮球的，因为他没有任何获胜的希望。你也不能制定一个战略让一个超级码农去跟风摆地摊，这不符合他的禀赋，也没有运用他的核心优势。我们最重要的课题，就是识别客户的资源，为之规划“下一步可实现”的战略重心，并设计一套与之相匹配的人才管理规则。