中层不决策 | 伯特咨询

这种情况不是少数，有时发生在信息收集阶段，类似头脑风暴，那么广泛听取意见是一个程序。但如果是规划工作进程过半，这样的情况就很不乐观，如何完成一份企业的中长期规划，大多跟企业的决策机制与管理文化有关，如果大致把总经理分为两种性格，一种是比较强势的风格，自己运筹帷幄思虑周全，下属偏向于落实执行，规划类工作都在高层或外部完成；另一种是包容开放，希望充分调动团队潜能，更多的授权，下属会有机会从事一些战略规划类的工作。以上那类场景大多发生在第二种管理风格的企业中。

从这两种管理风格的比较而言，无所谓优劣，各有千秋，但对于我的大部分客户而言，大多面临战略转型、企业升级或组织变革，这样的命题下，我的观点是，企业的发展规划是完全应该自上而下给方向给原则给反馈的，这个过程里，中层不参与决策。

首先，决策是高层的职责与能力挑战。

对于规划而言，本质上是基于不确定性的一种判断，这种判断决策能力需要企业家的直觉和想象力。同样的数据，不同的人有不同的想象力和判断，选择会很不同。德国学者雷纳·齐特尔曼指出的：“企业家通常不会按照经典经济学理论的理性假设行事。他们通常不把自己的决策建立在概率计算上，也不倾向于遵循复杂的理论假设，而更凭直觉行事，主要靠感觉。”

美国前国务卿科林·鲍威尔将军（Colin Powell）有个著名的40-70法则。他认为，如果决策需要的所有信息是100%，而掌握的信息不到40%，那么决策时机的确不成熟；如果掌握的信息已超过了70%，但还没决策，那就是犹豫不决了。他说：“如果掌握的信息在40-70%之间，那就得看你自己把握了。”

我认为，企业的高层可以无限授权，但永远无法回避方向决策这个职责，在规划类工作中，高层如果能给出一个明确的方向，将会为具体的规划内容给出指引，某些部门负责人或项目组可以成为规划工作的牵头人，但无法真正成为真正的责任人，尤其是大量不同的观点和问题摆在眼前的时候，只会让他们无所适从。

同理，华为提出人才标准“三个力”——基层要有执行力，中层要有理解力，高层要有决断力。每个干部其实只需要记住其中一个力就行了。高层要“砍掉自己的手和脚”，不要天天忙于具体的事务，要思考企业的方向性和策略性等问题，及时决策；中层要“砍掉自己的屁股”，要走到业务一线去，理解业务，因为答案往往在现场；基层要“砍掉自己的脑袋”，专注于把本职工作执行好，不要老琢磨着为公司献计献策。

其次，决策也可以是一种科学的、逻辑的、量化的方法，是一种专业能力。

前惠普全球副总裁孙振耀甚至说过：世界财富500强公司的CEO当中，最多的就是销售出身，第二多的就是财务出身，这两者加起来大概超过95%。我是这么理解这个现象的，首先企业内部决策最重要的两个视角是外部市场和内部数据，外部市场的感知能力决定了对未来的判断依据，而内部数据则是打通所有专业职能部门的衡量标准，是对企业内部资源与能力的准确表达。因此，销售和财务能成为CEO的原因在于他们掌握了至少50%的决策技术与相关经验。

事实上，对于外部市场的理解也不是定性描述，如果能用数据表达更有价值，这样一来，企业的决策会越来越像一位数据分析大师的功课。

被职棒界奉为“圣经”的数据分析著作《魔球：逆境中制胜的智慧》曾被改编为知名的电影《点球成金》，让外界看到一支职业球队的总经理是如何运用数据分析的经营哲学以小搏大、缔造连胜的球队传奇，而被称为NBA“数据派猫王”的莫雷则是职业篮球界中站在“魔球理论”中心的人物。莫雷毕业于名校麻省理工斯隆商学院，并曾在Stats公司任职，是数据届巨头、曾入选世界最有影响力100人的比尔·詹姆斯的同事。莫雷喜欢詹姆斯长期研究的棒球方面的理论，将它借鉴运用于篮球界，并使得自己33岁的时候就成为火箭的总经理、球队的副总裁。

所以如果不是企业老板自己的悟性，我宁愿相信数据支撑的决策，然而，大部分企业的管理者并不擅长数据分析，更不要说数据建模了，所以很多决策对于企业中层而言仅停留在一己之谈的观点，对整体方向的规划很难发挥作用。

第三，个人决策和集体决策的机制是不同的。

个人决策的依据永远是真相，真相是很复杂的，因为总是受限于我们的认知，就像孟子说的“吾生也有涯，而知也无涯，以有涯随无涯，殆也”不论我们如何努力，如何客观，能够认识的真相也是非常有限的，因此我们需要听取别人的意见和观点，这是获取真相的方法之一。然后就是我们的价值观，价值观是我们对社会价值的排序，事业、金钱、家庭、健康、爱情，我们的潜意识中会对很多类似的字眼进行排序，这是我们实践社会选择的根本意识观念。

社会决策的依据是经济学和社会学，这些学问对指导我们做个人决策也许作用不大，但对公共决策的制定很有价值，这是因为公共决策的制订是一个政治过程，人们对公共决策的不同看法，既可能源于认识水平，也可能出于对自身利益的考量。就认识而言，不仅取决于立法者和政治官员对相关问题的认识，而且也依赖于普通大众的认识，这在民主化的社会尤其如此。

企业决策介于个人决策和社会决策之间，跟决策者与企业人才队伍的整体认知水平有关，也跟价值观排序有关，在高层决策的场合下，大概率或至少我们引导希望“事业优先“是共同的价值观，但到了中层，会受到个人决策惯性的影响。

最后，中层参与决策讨论容易对具体工作的执行力和积极性造成负面影响。

企业的规划分为宏观和微观两类。对于创业初期、发展期、变革期的企业而言，宏观规划或中远期规划最好是CEO一人的事，宁可你跟外脑、投资人互动，也不要跟不具备宏观战略讨论能力的团队去讨论宏观战略。

为什么不能去跟团队去讨论呢？因为宏观战略是找方向。团队今天正往东走，你把他拉回来说，哥们儿，我们讨论一下往西边好不好。过一段时间你又把他拉来说，我们讨论一下往南边好不好。很快，他就没有执行力了。但微观战略是既定方向下的工作计划的调试和执行，这是一定要和团队讨论的。

所以，我一直反对中层参加董事会或参与规划决策的过程，一个会议下来，如果没有明确的结论产生，很容易造成中层的困惑，不仅会影响中层的短期工作计划制定，也会在未来决策结论产生时，凭空增大沟通成本。