都在谈“人才画像”，大家频道一致吗？ | 伯特咨询

既然说到人才画像，照例应从概念介绍着手。但是有趣的是，截止到目前，关于人才画像本身似乎并不存在一个共识度较高的定义说明。每每谈及这个话题，往往会出现三种阐述模式：

模式一：戴高帽，常见于将人才画像与招聘工作相结合的话题。此种模式下，人才画像被界定为基于岗位要求的人才标准，实质上就是指岗位胜任力，只是换了个更为新潮的马甲罢了。

模式二：找外援，这也是目前在林林总总关于人才画像的文章中最为常用的手法。通过援引市场营销领域的“用户画像”概念说明，将其映射到人才画像，实现跨专业领域的互联互通。同时，借助这种阐述方式，似乎在不经意间已经完成了人才画像的概念解释，至于结果嘛，懂的人自然懂。

模式三：装糊涂，即有意无意地回避给出人才画像的定义说明，直接进入到人才画像的内容组成、应用场景说明，似乎默认人才画像已经是一个广为人知的概念，无需再做解释。

这种在概念定义上众说纷纭的现象倒也不算突兀，甚至可以算是管理学领域的常见情况。君不见仅仅一个“领导力”，目前为止在管理学界已经有了300＋种定义。但从伯特咨询近两年的实践来看，人才画像的定义不明，恰恰是因为在实践应用领域存在不同场景、不同模式。综合多个案例来看，主要可以分为三种模式，即人才画像在企业应用层面存在三种不同的诠释。

第一种诠释：所谓人才画像，实质上是企业准备推行人才标签化管理，以盘点、了解自有人才队伍状况为现实目标，最终建立起信息完备的人才档案。

第一种人才画像的诠释，可以概括为“画现状”，核心价值是充分识别、挖掘企业自有的人力资源储备，对员工所具备的多方面才能实施精细化管理，同时便于组织在需要整合、应用某些能力时，能够快速定位到相应人员，提高人才队伍的优化配置效率。

企业推行标签化人才画像工作，需要科学设计并实施标签设置、标签认定两个关键动作。所谓标签设置，是指企业需要建立一套半引导性的标签体系。之所以将其描述为“半引导性”，是因为标签体系的构建过程有一些特殊。按照同类型项目的实践经验总结来看，标签体系的构建通常以企业主导为起点，即企业针对特定领域的人才队伍，先行设置并推出一套标签体系，用以标识该领域现有员工的个人特质，例如熟悉快消品行业、沟通能力强等。既然是企业主导推出的标签体系，这些标签毫无疑问代表了企业对于该领域人才特质的某种预期，可以视为该领域人才画像的显性元素。随后在实际应用过程中，建议企业允许员工自行添加个人标签，该标签可能并不在之前推出的标签体系内。通过定期对员工自主添加的标签进行梳理、比照，有可能帮助企业识别出该领域高水平人才的新特质，即人才画像的隐性元素。借助这一过程，标签体系愈发完备且贴合实际，故称之为半引导性。

在建立并持续完善标签体系的基础上，如何认定员工标签成为了下一个关键动作。对于企业管理而言，这个动作的难点在于如何在严谨性、丰富化、低成本三者之间找到相对合适的平衡点。经过多个项目的摸索，目前推荐采用“先预设，后官宣”的分布认定方式。所谓先预设，指导思想是将标签设置的主动权给到员工个人，员工可以自行添加个人标签并说明理由。至于后官宣，则是指企业通过一定的验证程度，确定员工给自己添加的个人标签“名副其实”，于是给予官方认可。通过这样的协同认定模式，既满足了标签来源丰富化、低成本的需求，又能够让企业验证、认定标签这一保证严谨性的管理成本相对可控。

第二种诠释：所谓人才画像，实质上是企业希望构建特定领域人才的甄选标准，从而服务于内、外部人才选聘，满足企业组建特定领域人才队伍建设的需要。

第二种人才画像的诠释，可以概括为“画标准”，核心价值是将组织对于特定领域的人才预期具象化，提高内、外部甄选人才的效率和准确性。前文提到过，这个动作本质上是胜任力建模，众多优秀企业已经具备相当的实践经验，也对传统的胜任力建模工作有了更新乃至升级，可以称之为胜任力建模2.0版，这可能也是部分企业将其视为定义为“人才画像”的原因。

关键升级一：传统胜任力建模主要侧重于背景条件、专业知识、关键能力等外在条件，而 2.0 版本的胜任力建模强调个人潜能、价值观等内在因素的重要性。在这里的人才画像中，员工的潜能特质是否符合该领域人才甄选的要求，员工的价值观与组织相一致亦或是相背离，都是直接影响到人才甄选的关键因素。某种程度上而言，内在因素吻合、外在条件差一点，这是真正值得企业关注、培养的后备人才；内在因素背离、外在条件OK的人员，仅仅是可用，甚至仅限于当下可用。如果其内在因素与企业背离程度很高的话，其当下使用的价值可能远低于该员工可能给团队、给组织造成的不利影响。

关键升级二：传统胜任力建模多立足于岗位，而 2.0 版本的胜任力建模更多关注于角色。随着企业对于人才的重视程度日益提高，员工在组织内定义自身角色的自主性不断增强，这种角色集中表现为“有能力把某件事情做好的人”。企业所要做的是关注并发现高度适配组织需要的、具有代表性的角色，然后借助胜任力建模方法，将角色所拥有的各类条件梳理出来，从而指导组织内有能力扮演同一角色的人才扫描与识别工作。

第三种诠释：所谓人才画像，实质上是希望梳理、提炼出优秀人才的成长路径图，将其体系化、完备化，希望形成同类型人才培养的最佳实践模型。

第三种人才画像的诠释，可以概括为“画路径”，核心价值是最大限度将组织内相关领域优秀人才的成长路径复刻下来，然后让同领域的员工、新人遵照这一路径，最终预期他们可以接近、达到同样优秀的水平。这种感觉，就像是曾经红极一时的单机RPG（角色扮演）游戏中的最佳攻略，玩家只要按照这个攻略执行，就一定能够打出完美结局一样，这种诱惑力不是一般的大。

在复刻优秀人才的成长路径时，一个默认的前提是优秀人才经过相当时间的成长与历练，方才成为今天企业特定领域的中流砥柱。在这一前提下，其成长路径中首先被注意到的，往往是职业发展路线（跨岗位 / 跨团队 / 跨单位）。通过梳理、分析与印证，最终呈现在人才画像结果中的就是关键成长路线（Key Growth Path）。这种路线往往存在一定的横向跨度，确保优秀人才具有较为开阔的眼界、丰富的横向关联知识与经验等，为人才发展奠定扎实的基础。

其次被纳入人才画像的关注点是优秀人才所取得的突出成就，尤其是在所属专业领域所取得的相关成绩，通常对应到“货真价实”的绩效表现、荣誉表彰或者具体成果等。能够获得这些成就，在相当程度上是对员工专业能力、工作水平“行不行”的直观衡量，比专业考试、职称认证等偏重于理论检验的认可度更高。对于员工而言，努力达成这些关键成就（Key Achievement）的过程，既是积极践行优秀人才成长路径的表现，所取得的成绩也是对自我提升的情况把控、肯定与激励。

相较于关键成长路线、关键成就这两项相对明显的成长标的物，通过分析优秀人才的成长过程，可能还会识别出一些关键转折点。这些转折点通常对应到优秀人才曾经遭遇的一些经历，这些经历与其日常工作相比更具挑战性，甚至带有一定程度的破坏性，例如曾经遭遇某一突发事件，虽然竭尽所能希望妥善解决，但最终还是因为专业能力、经验有限而失败了。优秀人才往往能够在这样的关键转折点中深度思考、获得裨益，为自己下一步的发展提供重要养分。于是，这样的关键转折点构成了人才画像的第三类关注点：关键经验值（Key Experience）。需要注意的是，优秀人才的关键转折点往往具有很强的偶发性乃至不可复制性，故将其用于人才培养时，目前要么是通过IDP导师为其提供相接近的历练机会，要么就是通过训练营中的场景模拟，让其实地感受这一转折，观察学员反应、评价学员表现并指导学员反思，从而帮助学员获得相关经验值。

随着大数据技术的兴起、信息化平台的加成，人才画像工作正在迎来黄金发展期。基于大样本量的海量基础数据投喂，借助大数据技术不断验证不同数据间的关联影响关系，无论是上述哪一种诠释的人才画像，其结果都将更加精准，为企业的人力资源盘活、人才队伍建设提供更强有力的支持。